1. INTRODUCCIÓN Y MARCO JURÍDICO

El aprovisionamiento sanitario comprende el conjunto coordinado de actuaciones mediante las que una organización sanitaria determina qué bienes necesita, programa su contratación, selecciona la forma de obtenerlos, emite los pedidos, recibe los productos, controla las existencias, los distribuye a las unidades asistenciales y registra finalmente su consumo y su coste. No se reduce, por tanto, a comprar. La compra es una fase del sistema; el aprovisionamiento abarca todo el ciclo que comienza con la necesidad asistencial y termina con la imputación económica del consumo a la unidad, proceso o paciente correspondiente.

En un hospital, un distrito de atención primaria o un área de gestión sanitaria, este ciclo afecta a miles de referencias: material fungible, productos sanitarios, reactivos, prótesis, implantes, material de laboratorio, lencería, productos de limpieza, repuestos, equipos, suministros energéticos y servicios auxiliares. La diversidad del catálogo obliga a conciliar objetivos que a veces entran en tensión. Debe garantizarse la continuidad asistencial y, simultáneamente, evitar la acumulación innecesaria de existencias, la caducidad de los productos, la obsolescencia, el deterioro, la pérdida de trazabilidad y la inmovilización de recursos financieros.

El aprovisionamiento sanitario tiene una dimensión asistencial, porque la disponibilidad del producto condiciona la prestación clínica; una dimensión económica, porque una parte muy relevante del presupuesto se ejecuta mediante contratos y pedidos; una dimensión jurídica, ya que la selección del proveedor se encuentra sometida a la legislación de contratos del sector público; y una dimensión logística, vinculada a la recepción, almacenamiento, preparación, distribución y control de los materiales.

1.1. Fundamento en la contratación pública

La Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de Contratos del Sector Público, constituye la referencia jurídica básica cuando el aprovisionamiento exige contratar suministros o servicios. Su artículo 28 vincula la contratación a los principios de necesidad, idoneidad y eficiencia. Antes de iniciar el procedimiento deben determinarse con precisión la naturaleza y extensión de la necesidad, así como la aptitud del objeto contractual para satisfacerla. Esta exigencia enlaza directamente con la primera fase logística: ninguna compra debería iniciarse sin una necesidad definida, cuantificada, validada y temporalmente programada.

La programación contractual no es una recomendación meramente organizativa. El artículo 28.4 de la LCSP ordena programar la actividad de contratación que vaya a desarrollarse durante uno o varios ejercicios presupuestarios. En el ámbito logístico del SAS, el Plan Integral de Contratación Administrativa se configura como instrumento corporativo para ordenar anticipadamente necesidades, expedientes, contratos y calendarios. No sustituye al expediente de contratación ni a la disponibilidad presupuestaria, pero permite preparar ambos con antelación.

El artículo 99.2 de la LCSP prohíbe fraccionar un contrato con la finalidad de reducir su cuantía y eludir los requisitos de publicidad o el procedimiento de adjudicación correspondiente. Esta prohibición debe distinguirse de la división lícita del contrato en lotes. Agregar necesidades previsibles evita que compras homogéneas, recurrentes y funcionalmente relacionadas se tramiten artificialmente como operaciones independientes.

El artículo 116 exige la previa tramitación del expediente de contratación y que el órgano de contratación motive la necesidad. El expediente debe referirse a la totalidad del objeto contractual, sin perjuicio del régimen de lotes. Desde la perspectiva del aprovisionamiento, esto significa que el histórico de consumos, las previsiones de actividad, las existencias disponibles, los contratos vigentes y los plazos de reposición deben convertirse en información preparatoria del expediente.

1.2. Normativa organizativa y económica

Junto a la LCSP resultan relevantes el Texto Refundido de la Ley General de la Hacienda Pública de la Junta de Andalucía, aprobado por Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de marzo; las leyes anuales del presupuesto; la normativa contable pública; la Ley 9/2007, de 22 de octubre, de la Administración de la Junta de Andalucía; la Ley 2/1998, de 15 de junio, de Salud de Andalucía; y las resoluciones, instrucciones, manuales y procedimientos internos del Servicio Andaluz de Salud.

Debe diferenciarse entre normas jurídicas y documentos operativos. La LCSP o la normativa presupuestaria crean obligaciones jurídicas. Los manuales de SIGLO describen circuitos de trabajo, perfiles, estados y funcionalidades de la aplicación. Estos manuales son esenciales para comprender la práctica administrativa, pero no pueden modificar una competencia, un procedimiento o una garantía establecidos legalmente.

Para preparar este tema debes mantener siempre una visión de circuito. Una necesidad clínica se transforma en previsión de consumo; la previsión se integra en el presupuesto y en la planificación contractual; el contrato habilita el pedido; la recepción acredita la entrega; el almacén controla el producto; la salida registra el consumo; y la contabilidad analítica atribuye el coste. Un error en cualquiera de estos puntos afecta a los posteriores: una necesidad mal estimada genera un contrato insuficiente; una recepción no registrada impide conciliar la factura; un consumo no imputado distorsiona el coste de la unidad.

2. CONCEPTO, OBJETIVOS Y FUNCIONES DEL APROVISIONAMIENTO

2.1. Concepto funcional

El aprovisionamiento puede definirse como la función encargada de asegurar que la organización dispone de los recursos materiales y servicios necesarios para desarrollar su actividad, en las condiciones adecuadas de cantidad, calidad, plazo, lugar, seguridad y coste. En el sector sanitario debe añadirse una condición decisiva: la disponibilidad ha de ser compatible con la continuidad asistencial y con los requisitos de trazabilidad del producto.

La formulación tradicional de los objetivos de compras habla de adquirir el producto correcto, en la cantidad correcta, con la calidad correcta, en el momento correcto, en el lugar correcto y al coste correcto. Esta regla es útil, pero insuficiente en una Administración sanitaria. También deben respetarse la concurrencia, la igualdad entre licitadores, la transparencia, la integridad, la eficiencia presupuestaria, la sostenibilidad, la seguridad clínica y la protección de los datos que puedan tratarse durante la ejecución contractual.

2.2. Funciones estratégicas, tácticas y operativas

Las funciones del aprovisionamiento pueden agruparse en tres niveles. El nivel estratégico define la política de compras, decide qué categorías deben centralizarse, establece los objetivos de ahorro y calidad, selecciona indicadores, impulsa la normalización de productos y analiza los riesgos de dependencia del mercado. Este nivel trabaja con horizontes anuales o plurianuales.

El nivel táctico transforma la estrategia en planes de compra y expedientes concretos. Incluye la agregación de necesidades, el análisis del histórico, la elaboración del presupuesto, la preparación del PICA, la definición de lotes, la planificación de entregas, el estudio del mercado, la determinación de niveles de stock y el seguimiento de los contratos.

El nivel operativo ejecuta el circuito diario: registro de solicitudes, generación de pedidos internos y externos, recepción física, comprobación de albaranes, entrada en el sistema, ubicación, preparación de pedidos, distribución, inventarios, devoluciones, regularizaciones, incidencias y conformación de facturas.

2.3. Objetivos del aprovisionamiento sanitario

El primer objetivo es la disponibilidad. Un producto crítico debe encontrarse accesible cuando la actividad asistencial lo requiera. La disponibilidad no implica que todas las referencias deban mantenerse físicamente en cada servicio. Puede asegurarse mediante stock local, almacenamiento central, depósito asistencial, entrega directa, programación periódica o acuerdos de suministro con tiempos de respuesta garantizados.

El segundo objetivo es la calidad y seguridad. El producto recibido ha de coincidir con el contratado, conservarse correctamente, mantener su integridad, disponer de la documentación exigible y poder identificarse por lote, número de serie o fecha de caducidad cuando proceda. La logística sanitaria no puede sustituir una referencia por otra basándose solo en el precio: debe verificarse la equivalencia técnica y la autorización correspondiente.

El tercer objetivo es la eficiencia económica. No debe identificarse exclusivamente con conseguir un precio unitario inferior. Una oferta aparentemente barata puede resultar más costosa si exige pedidos mínimos elevados, genera desperdicios, presenta fallos frecuentes, requiere accesorios exclusivos, incrementa el tiempo de uso profesional o produce mayores costes de almacenamiento. La decisión correcta se basa en el coste total, no solo en el precio.

El cuarto objetivo es la reducción del riesgo logístico. Deben identificarse productos con proveedor único, plazos largos, fabricación bajo pedido, riesgo de desabastecimiento, dependencia tecnológica, corta caducidad o demanda muy variable. La organización puede responder con stocks de seguridad, proveedores alternativos, lotes adecuados, contratos de reserva, sustitutos homologados o mecanismos de coordinación entre centros.

El quinto objetivo es la trazabilidad económica y asistencial. Debe conocerse qué producto se compró, a qué proveedor, en virtud de qué contrato, cuándo fue recibido, dónde quedó almacenado, qué unidad lo solicitó, cuándo se consumió y qué coste se le imputó. En determinados productos también debe poder relacionarse el lote o número de serie con el paciente o procedimiento.

2.4. Separación de funciones y control interno

Un sistema sólido distribuye responsabilidades entre diferentes perfiles. Quien solicita el producto no debería controlar por sí solo todo el proceso de compra, recepción, conformidad y pago. La separación de funciones reduce errores y riesgos de fraude. La unidad asistencial define la necesidad; compras o contratación tramita la adquisición; el almacén verifica la recepción; el responsable funcional confirma la conformidad técnica cuando sea necesaria; y la unidad económico-financiera comprueba la factura y su imputación presupuestaria.

La aplicación informática debe dejar una pista de auditoría: usuario, fecha, operación, estado anterior, estado posterior y documentación asociada. La trazabilidad electrónica no elimina el control humano, sino que permite demostrar quién realizó cada actuación y con qué fundamento.

3. PROCESO Y FASES DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

3.1. Detección de la necesidad

El proceso comienza cuando una unidad identifica una carencia presente o futura. La necesidad puede originarse por consumo ordinario, apertura de una nueva prestación, incorporación de una técnica, sustitución de un producto retirado, avería de un equipo, modificación de la actividad asistencial o aparición de una situación extraordinaria. La detección no debe limitarse a reproducir el consumo del ejercicio anterior. Es necesario analizar qué parte del consumo fue estructural, qué parte excepcional y qué desviaciones se debieron a errores de registro, caducidades o compras urgentes.

La necesidad debe describirse funcionalmente. En contratación pública, la especificación no puede orientarse de manera injustificada hacia una marca o proveedor concreto. Las prescripciones técnicas han de expresar prestaciones, dimensiones, compatibilidades, requisitos de seguridad, unidades de presentación y condiciones logísticas. Cuando la referencia exacta sea imprescindible por razones técnicas, estas deberán motivarse.

3.2. Validación, normalización y agregación

La petición inicial se somete a validación asistencial, técnica, logística y económica. Se comprueba si el producto está autorizado en el catálogo de consumo, si existe una referencia equivalente, si hay contrato vigente, si puede atenderse con stock disponible y si la unidad dispone de presupuesto o acuerdo de consumo suficiente.

La normalización persigue reducir referencias innecesariamente heterogéneas. Cuando varias unidades emplean productos funcionalmente equivalentes, la unificación facilita la competencia, reduce existencias, simplifica la formación y mejora la capacidad negociadora. No obstante, la normalización debe respetar las necesidades clínicas justificadas y no puede imponerse ignorando diferencias relevantes de seguridad o eficacia.

La agregación reúne necesidades homogéneas de diferentes centros o periodos. Permite dimensionar correctamente el contrato y evita el fraccionamiento artificial. La agregación no significa necesariamente adjudicar todo a un único proveedor: el objeto puede dividirse en lotes por familias, áreas geográficas, prestaciones o centros cuando ello favorezca la competencia y resulte compatible con la eficiencia logística.

3.3. Análisis del mercado

Antes de redactar el expediente se analiza la estructura del mercado: número de proveedores, concentración, productos sustitutivos, barreras de entrada, plazos de fabricación, capacidad logística, evolución de precios, innovación disponible y riesgos de suministro. Las consultas preliminares del mercado, cuando se utilicen, deben respetar la transparencia y no falsear la competencia.

En esta fase conviene identificar la unidad de compra y la unidad de consumo. Un proveedor puede ofertar por caja, envase o paquete, mientras que la unidad asistencial consume unidades individuales. El factor de equivalencia permite transformar cantidades y precios entre ambos niveles. Un error en este factor puede multiplicar el coste, producir cantidades equivocadas o impedir la comparación de ofertas.

3.4. Planificación y expediente

La necesidad validada se integra en el PICA o en el instrumento de planificación correspondiente. Se determina el procedimiento contractual, la duración, el valor estimado, los lotes, el crédito presupuestario, los criterios de adjudicación, las penalidades, las condiciones de entrega y los mecanismos de seguimiento.

El cálculo debe cubrir el periodo completo del contrato, incluidas las prórrogas y modificaciones previstas en los términos legalmente procedentes. El histórico de consumo es un punto de partida, no una garantía de demanda exacta. Por ello, los pliegos deben diferenciar entre estimaciones, cantidades máximas, compromisos mínimos —si los hubiera— y necesidades sujetas a variación.

3.5. Adjudicación y formalización

La adjudicación se efectúa mediante el procedimiento previsto en la LCSP. La decisión se basa en la mejor relación calidad-precio conforme a los criterios anunciados. En material sanitario pueden valorarse, además del precio, aspectos técnicos, fiabilidad, seguridad, servicio posventa, tiempos de entrega, formación, mantenimiento, sostenibilidad o disponibilidad de consumibles, siempre que guarden relación con el objeto contractual y sean evaluables.

La formalización perfecciona documentalmente la relación contractual en los supuestos legalmente establecidos. A partir de ese momento, la ejecución debe ajustarse a los pliegos, a la oferta adjudicada y al contrato. El pedido no puede modificar unilateralmente el precio, las condiciones de entrega o las prestaciones contratadas.

3.6. Pedido interno y pedido externo

En el circuito logístico deben distinguirse dos operaciones. El pedido interno expresa la solicitud que un centro de consumo o almacén formula a otro almacén o a la unidad de compras. El pedido externo se dirige al proveedor y ejecuta el contrato o título de adquisición. No todo pedido interno genera inmediatamente un pedido externo: puede atenderse con las existencias del almacén suministrador.

El tipo de gestión logística del artículo determina el circuito. Un material almacenable suele ser preparado por el almacén; un material de tránsito puede provocar la compra al proveedor y su distribución sin permanencia significativa en stock; un depósito asistencial sigue un flujo específico; y un artículo sin tratamiento logístico puede requerir una gestión directa.

3.7. Recepción, entrada y conformidad

La recepción física comprueba número de bultos, integridad, temperatura cuando proceda, identificación, cantidades y documentación. La recepción administrativa contrasta el pedido, el albarán y las condiciones del contrato. La recepción técnica verifica que el producto cumple las características exigidas. Estas verificaciones pueden recaer en perfiles distintos.

Registrar una entrada no equivale siempre a declarar la conformidad definitiva de una prestación compleja. En suministros sencillos ambas actuaciones pueden aproximarse; en equipamiento, servicios o productos sometidos a prueba puede ser necesaria una comprobación adicional. Las incidencias deben documentarse: faltas, sobrantes, roturas, productos no solicitados, lote incorrecto, caducidad insuficiente o incumplimiento del plazo.

3.8. Factura, conciliación y evaluación

La factura debe conciliarse con el pedido y la recepción. El principio básico es que no se pague una cantidad no pedida, no recibida o no conforme. La automatización facilita la comparación, pero las diferencias requieren resolución: precio distinto, cantidad parcial, bonificación, abono, devolución o entrega pendiente.

El proceso termina con la evaluación del proveedor y del contrato. Deben analizarse cumplimiento de plazos, entregas completas, calidad, incidencias, capacidad de respuesta y desviaciones económicas. Esa información alimenta futuras licitaciones, revisiones de stock y decisiones de continuidad.

4. FACTORES DETERMINANTES DE LA COMPRA SANITARIA

4.1. Demanda, variabilidad y previsibilidad

La demanda es el primer factor que condiciona la compra. Algunos artículos presentan consumos estables y repetitivos; otros dependen de epidemias, campañas, listas de espera, programas quirúrgicos o emergencias. Dos productos con igual consumo anual pueden exigir políticas distintas si uno se consume regularmente y el otro concentra su utilización en pocas semanas.

La previsión debe combinar series históricas, actividad asistencial esperada, estacionalidad, cambios tecnológicos, modificaciones del catálogo y conocimiento profesional. Cuando exista una tendencia creciente o decreciente, una media simple puede resultar engañosa. También deben depurarse consumos anómalos provocados por regularizaciones, errores de unidad, préstamos entre centros o salidas no asistenciales.

4.2. Criticidad clínica

La criticidad expresa el impacto que tendría la falta del producto. Un artículo de escaso valor económico puede ser clínicamente esencial. Por ello, la clasificación ABC, basada en valor, debe complementarse con el análisis de criticidad. Un producto de clase C por importe puede necesitar un stock de seguridad elevado si su ausencia interrumpe una técnica urgente.

La matriz ABC-criticidad permite combinar ambos enfoques. Los artículos de alto valor y alta criticidad requieren control máximo. Los de bajo valor y alta criticidad necesitan especial protección frente a la rotura, aunque su seguimiento financiero sea menos intenso. Esta matriz es una herramienta analítica; no sustituye los parámetros que el SAS tenga configurados en su sistema.

4.3. Caducidad, obsolescencia y condiciones de conservación

La caducidad limita el volumen económico que puede almacenarse. La compra de grandes cantidades puede reducir el precio unitario, pero aumentar las pérdidas por vencimiento. Debe considerarse la vida útil restante en el momento de la entrega y establecer, cuando sea necesario, requisitos mínimos de caducidad.

La obsolescencia puede ser física, técnica o clínica. Un consumible asociado a un equipo pierde utilidad si el equipo es sustituido. Un producto puede quedar desplazado por una nueva técnica o ser retirado por una alerta. El stock máximo debe incorporar este riesgo, especialmente en referencias de baja rotación.

Las condiciones de temperatura, humedad, luz, seguridad o esterilidad influyen en el diseño del almacén y en el coste logístico. Los productos que requieren cadena de frío, custodia especial o segregación no pueden gestionarse como material ordinario.

4.4. Plazo de suministro y fiabilidad del proveedor

El plazo de reposición comprende el tiempo desde que surge la necesidad de pedir hasta que el material se encuentra disponible para su consumo. Incluye aprobación, emisión del pedido, preparación del proveedor, transporte, recepción y ubicación. No debe confundirse el plazo contractual de entrega con el tiempo administrativo interno.

La variabilidad del plazo es tan importante como su duración media. Un proveedor que entrega siempre en diez días puede permitir un stock menor que otro que alterna entregas entre tres y veinte días. La fiabilidad se mide mediante entregas a tiempo, completas y sin incidencias.

4.5. Estructura del mercado y dependencia

La existencia de un único fabricante, una patente, una compatibilidad tecnológica o una distribución exclusiva incrementa el riesgo. La Administración debe distinguir entre exclusividad real y preferencia de uso. Cuando exista dependencia de una plataforma tecnológica, debe valorarse el coste futuro de consumibles, licencias, mantenimiento y sustitución.

La compra pública puede fomentar la concurrencia mediante especificaciones funcionales, división en lotes, homologación de alternativas y planificación suficiente. Las urgencias reiteradas reducen la competencia porque acortan el tiempo disponible y refuerzan la dependencia de proveedores conocidos.

4.6. Presupuesto y coste total

El límite presupuestario condiciona la contratación, pero no debe provocar decisiones de corto plazo que eleven el coste total. Retrasar una compra necesaria puede originar pedidos urgentes más caros; adquirir un equipo sin considerar sus consumibles puede comprometer ejercicios futuros; y reducir el stock sin analizar el plazo de entrega puede incrementar las roturas.

El análisis debe incluir precio, transporte, instalación, formación, mantenimiento, consumibles, energía, residuos, almacenamiento, financiación, incidencias y coste de retirada. En servicios, deben añadirse las necesidades de supervisión y coordinación.

4.7. Factores organizativos y humanos

La calidad de los datos, la formación de los usuarios, la disciplina en el registro y la coordinación entre unidades son determinantes. Un sistema informático avanzado produce resultados deficientes si los consumos no se registran, las unidades de medida son incorrectas o las existencias físicas no coinciden con las informáticas.

También influyen la dispersión geográfica, los horarios de los puntos de consumo, las rutas internas, la capacidad de recepción y el grado de centralización. La política óptima para un gran hospital urbano no tiene por qué coincidir con la de un centro periférico.

5. PRESUPUESTO Y NEGOCIACIÓN EN LA GESTIÓN DE COMPRAS

5.1. Presupuesto de compras

El presupuesto de compras traduce la previsión de actividad en necesidades económicas. Su elaboración parte del consumo previsto de cada referencia multiplicado por su precio esperado, pero debe incorporar nuevos servicios, cambios de cartera, inflación, revisiones contractuales, sustituciones tecnológicas, programas extraordinarios y contingencias.

Una formulación básica sería: presupuesto previsto = cantidad prevista × precio previsto. Sin embargo, el cálculo real requiere ajustar mermas, bonificaciones, unidades de presentación, impuestos no recuperables, costes accesorios y periodificación. Cuando un contrato abarque varios ejercicios, deben distribuirse las anualidades de acuerdo con el ritmo estimado de ejecución.

La elaboración presupuestaria debe relacionarse con el PICA. No tiene sentido programar un expediente sin crédito previsible ni reservar crédito para una compra que no podrá tramitarse a tiempo. La coordinación entre compras, contratación, presupuesto, almacén y unidades asistenciales evita desviaciones y expedientes tardíos.

5.2. Técnicas de presupuestación

La presupuestación incremental toma como base el gasto anterior y aplica ajustes. Es sencilla, pero puede consolidar ineficiencias. La presupuestación por actividad vincula el gasto a consultas, intervenciones, determinaciones, estancias u otras unidades de producción. Permite explicar mejor el consumo, aunque requiere datos fiables.

La presupuestación por estándares multiplica la actividad prevista por un consumo estándar. Por ejemplo, puede definirse un paquete de material por procedimiento. La diferencia entre consumo real y estándar genera una desviación que debe analizarse. El estándar no debe utilizarse mecánicamente cuando la complejidad clínica justifique variaciones.

El presupuesto flexible ajusta el importe a la actividad realmente realizada. Es útil para diferenciar una desviación causada por mayor producción de otra causada por un consumo unitario excesivo o un precio superior.

5.3. Negociación en el sector público

La negociación pública está limitada por los principios de igualdad, transparencia e intangibilidad de las condiciones esenciales. En un procedimiento abierto, el órgano de contratación no puede negociar libremente con un licitador después de conocer las ofertas. La adjudicación debe ajustarse a los criterios y reglas publicadas.

La negociación formal solo procede en los procedimientos y supuestos previstos por la LCSP. Cuando sea admisible, debe documentarse, respetar el trato igual y no alterar los requisitos mínimos ni los criterios de adjudicación de manera contraria a la ley.

Existe, además, una negociación operativa durante la ejecución, pero su alcance es limitado. Puede coordinar calendarios, rutas de entrega, resolución de incidencias o detalles permitidos por el contrato. No puede utilizarse para modificar de hecho el precio, el objeto, la duración o las obligaciones esenciales sin seguir el régimen legal de modificación contractual.

5.4. Preparación de la negociación

Una negociación eficaz exige información. Deben conocerse precios históricos, referencias comparables, estructura del mercado, costes logísticos, incidencias, volúmenes, plazos y alternativas. También debe definirse qué elementos son obligatorios, cuáles admiten mejora y cuál es el resultado mínimo aceptable.

En compras sanitarias resulta útil analizar el coste total de propiedad. Un equipo puede incluir instalación, formación, mantenimiento, actualizaciones, consumibles y retirada. Una oferta con precio inicial inferior puede ser desfavorable si genera dependencia de consumibles caros durante varios años.

5.5. Descuentos y bonificaciones

Los descuentos comerciales reducen el precio y deben reflejarse correctamente en el pedido, recepción, factura y valoración de existencias. Las bonificaciones en unidades también afectan al coste unitario efectivo. Si se reciben cien unidades pagando noventa, el coste medio debe distribuirse sobre la cantidad total recibida, siempre de acuerdo con las condiciones contractuales y contables aplicables.

No deben aceptarse entregas gratuitas ajenas al contrato o dirigidas informalmente a una unidad. Además de alterar la igualdad y la trazabilidad, pueden producir existencias no registradas y comprometer decisiones clínicas futuras.

5.6. Seguimiento presupuestario

El seguimiento compara presupuesto inicial, crédito disponible, gasto comprometido, obligaciones reconocidas, pedidos pendientes y previsión de cierre. Un control limitado a facturas pagadas llega demasiado tarde: los pedidos emitidos y las recepciones pendientes ya representan consumo de capacidad contractual y presupuestaria.

La proyección al cierre debe considerar el ritmo de consumo, las entregas programadas, la estacionalidad y las incidencias. Ante una desviación, pueden revisarse cantidades, programaciones, sustituciones autorizadas o prioridades, pero nunca eludir los procedimientos de contratación o dejar sin cobertura una necesidad crítica.

6. CUADROS DE MANDO, CLASIFICACIÓN ABC Y VARIABLES FINANCIERAS

6.1. Función del cuadro de mando

El cuadro de mando transforma datos operativos en información para decidir. No debe limitarse a mostrar importes. Debe permitir responder, al menos, a cuatro preguntas: si el servicio está recibiendo el material que necesita; si el stock es suficiente y proporcionado; si los contratos y proveedores cumplen; y si el consumo se ajusta a la actividad y a los objetivos acordados.

Los indicadores deben tener definición, fórmula, fuente, periodicidad, responsable y umbral. Dos centros no pueden compararse si calculan de forma distinta el nivel de servicio o la rotación. También debe evitarse que un único indicador genere comportamientos indeseados. Reducir el valor del stock puede parecer positivo, pero no si aumenta la rotura de productos críticos.

6.2. Indicadores de servicio y suministro

El nivel de servicio puede medirse como porcentaje de líneas de pedido atendidas en cantidad y plazo. La tasa de cobertura de la demanda o fill rate relaciona unidades servidas con unidades solicitadas. El indicador de entrega completa y puntual analiza si el proveedor entregó todo lo pedido dentro del plazo.

La tasa de rotura expresa el porcentaje de solicitudes que no pudieron atenderse por falta de existencias. Debe segmentarse por criticidad: una rotura de material no esencial no tiene la misma gravedad que una rotura de un producto imprescindible.

6.3. Indicadores de inventario

La rotación de existencias puede calcularse dividiendo el consumo anual valorado entre el stock medio valorado. Una rotación alta suele indicar menor inmovilización, pero puede aumentar el riesgo de rotura. Los días de cobertura estiman cuántos días puede mantenerse el consumo con las existencias disponibles.

La exactitud del inventario compara las existencias físicas con las registradas. Debe medirse tanto en unidades como en valor. Una tasa elevada de diferencias revela problemas de recepción, salidas no registradas, errores de ubicación, unidades de medida incorrectas o mermas.

Otros indicadores relevantes son el valor de caducidades, el porcentaje de stock sin movimiento, la obsolescencia, las regularizaciones, el número de referencias duplicadas y el tiempo medio de preparación de pedidos.

6.4. Clasificación ABC

La clasificación ABC ordena los artículos según su contribución acumulada al valor de consumo, al valor de existencias o a otro criterio económico. Se apoya en el principio de concentración: una proporción reducida de referencias suele representar la mayor parte del valor.

Los porcentajes 80-15-5 son una referencia operativa frecuente, no una ley matemática. El número de artículos que integra cada grupo depende de la distribución real del consumo. La clasificación debe recalcularse periódicamente, porque el precio, la utilización y el catálogo cambian.

6.5. Variables financieras

El coste de adquisición incluye el precio neto y los costes directamente atribuibles a disponer del producto en el lugar y condiciones requeridos. El coste de pedido incorpora el trabajo administrativo, validaciones, comunicaciones y recepción. El coste de posesión comprende espacio, energía, seguros, manipulación, deterioro, obsolescencia y capital inmovilizado.

El coste de ruptura aparece cuando la falta de stock provoca compra urgente, préstamo entre centros, sustitución por un producto más caro, suspensión de actividad o riesgo asistencial. En sanidad, parte de este coste no puede reducirse a dinero.

El coste de calidad incluye inspecciones, devoluciones, reprocesos, incidencias y efectos de productos defectuosos. El coste de dependencia refleja la dificultad futura de cambiar de proveedor o tecnología. Todos ellos forman parte del coste total.

6.6. Desviaciones

La desviación del gasto puede descomponerse en efecto precio, efecto cantidad y efecto mezcla. El efecto precio surge cuando cambia el coste unitario; el efecto cantidad, cuando varía el volumen; y el efecto mezcla, cuando se sustituyen unas referencias por otras. Esta separación evita atribuir automáticamente toda desviación a un consumo ineficiente.

También debe relacionarse el gasto con la actividad. Un incremento del consumo total puede ser razonable si aumentan las intervenciones. La señal de alerta aparece cuando crece el consumo por unidad de actividad sin una causa clínica, técnica o poblacional que lo explique.

7. PLAN INTEGRAL DE CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA

7.1. Concepto y fundamento

El Plan Integral de Contratación Administrativa, conocido por las siglas PICA, es el instrumento mediante el que se ordenan anticipadamente las necesidades contractuales de un órgano gestor o conjunto de centros. Su finalidad es proporcionar una visión integrada de los contratos que deben iniciarse, renovarse, sustituirse o extinguirse durante el periodo de planificación.

La LCSP no impone la denominación concreta PICA, pero su artículo 28.4 exige programar la contratación pública. El PICA constituye, en el entorno del SAS, una aplicación organizativa de ese principio. El manual corporativo de SIGLO incluye la gestión del PICA dentro del módulo de contratación, junto con necesidades, expedientes, licitación, adjudicación y contratos. :contentReference[oaicite:0]{index=0}

7.2. Objetivos

El primer objetivo es garantizar que los contratos se tramiten antes de que finalicen los vigentes. Una contratación tardía puede causar prórrogas no previstas, compras sin cobertura, expedientes de emergencia injustificados o interrupciones del suministro.

El segundo objetivo es agregar necesidades y evitar el fraccionamiento artificial. Cuando distintas unidades consumen prestaciones homogéneas y previsibles, el plan debe mostrar su dimensión conjunta. La LCSP prohíbe dividir un contrato para eludir la publicidad o el procedimiento. :contentReference[oaicite:1]{index=1}

El tercer objetivo es coordinar contratación y presupuesto. El calendario de preparación, licitación y adjudicación debe ser compatible con el ejercicio presupuestario, las anualidades y la fecha en que se necesita la prestación.

El cuarto objetivo es racionalizar recursos. Los expedientes pueden agruparse, priorizarse, centralizarse o dividirse en lotes de manera planificada. También se identifican contratos susceptibles de acuerdos marco, sistemas dinámicos, compra centralizada o contratación conjunta.

7.3. Contenido

Un PICA completo debe identificar el órgano gestor, la unidad promotora, el objeto, la categoría de compra, el contrato precedente, la fecha de vencimiento, la necesidad estimada, el valor, las anualidades, el procedimiento previsto, la posible división en lotes, los responsables y el calendario de hitos.

También resulta útil registrar riesgos: dependencia de proveedor, licitación desierta anterior, necesidad de informes técnicos, tratamiento de datos, financiación afectada, innovación, complejidad de prescripciones o dificultad para definir el precio.

7.4. Ciclo de elaboración

1. Recogida de necesidades: las unidades promotoras comunican contratos requeridos y vencimientos.
2. Depuración: se eliminan duplicidades y se comprueba la existencia de contratos corporativos.
3. Agregación: se reúnen necesidades homogéneas y se analiza la división en lotes.
4. Priorización: se ordenan los expedientes según criticidad, fecha y recursos disponibles.
5. Presupuestación: se estiman valores, anualidades y fuentes de financiación.
6. Calendarización: se fijan fechas de inicio, preparación, publicación, adjudicación y ejecución.
7. Aprobación: el plan es validado por los órganos responsables.
8. Seguimiento: se actualizan estados, desviaciones, retrasos y nuevas necesidades.

7.5. PICA y otros instrumentos

7.6. Seguimiento y reprogramación

El PICA debe ser dinámico. Pueden aparecer necesidades no previstas, retrasarse expedientes, quedar desiertas licitaciones o modificarse la actividad. La reprogramación debe documentarse y explicar su impacto. Un cuadro de seguimiento puede utilizar estados como pendiente de definir, en preparación, en fiscalización, publicado, en evaluación, adjudicado, formalizado o cancelado.

Los retrasos deben analizarse por causa: demora de la unidad promotora, insuficiencia presupuestaria, complejidad técnica, recursos, impugnaciones, falta de ofertas o cambios de necesidad. Esta información permite mejorar el plan siguiente.

8. APROVISIONAMIENTO EN EL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD Y SIGLO

8.1. Modelo corporativo

El aprovisionamiento del SAS se apoya en una gestión corporativa de datos, catálogos, contratos, compras, almacenes y facturación. Su objetivo es que los centros trabajen con una clasificación común y que la información pueda seguirse desde la necesidad hasta el consumo.

La Dirección General competente en gestión económica y servicios ejerce funciones de dirección, coordinación, seguimiento y evaluación de la política de compras y logística integral desarrollada por los centros. La ejecución se distribuye entre servicios centrales, órganos gestores, centrales provinciales, unidades de contratación, compras, almacenes y centros de consumo. :contentReference[oaicite:2]{index=2}

8.2. SIGLO

SIGLO es el Sistema Integral de Gestión Logística del SAS. La información oficial lo define como sistema corporativo que da soporte a los procesos de compras y logística sanitaria. Permite gestionar pedidos de material, necesidades de los centros de consumo, almacenes y facturación. :contentReference[oaicite:3]{index=3}

El manual de introducción actualizado estructura SIGLO en cinco grandes módulos:

• Sistema de Acreditación Logística.
• Catálogo y Banco de Bienes y Servicios.
• Contratación.
• Logística.
• Organización.

El módulo de Logística agrupa, a su vez, compras, almacenes, depósitos y facturación. Esta relación entre módulos y submódulos es una trampa habitual: compras, almacenes o facturación no sustituyen a los cinco módulos principales, sino que se integran dentro de Logística. :contentReference[oaicite:4]{index=4}

8.3. Sistema de Acreditación Logística

El Sistema de Acreditación Logística registra las estructuras físicas, organizativas y funcionales necesarias para operar. Incluye almacenes, depósitos, puntos de recepción, servicios, Unidades de Gestión Clínica, centros de consumo y personal. Esta configuración determina qué unidades pueden pedir, qué almacén suministra, dónde se recibe y qué perfiles intervienen.

La acreditación logística no debe entenderse solo como una certificación de calidad. En SIGLO funciona como mapa maestro de la organización logística. Un error en la asociación entre centro de consumo y almacén puede dirigir incorrectamente los pedidos o impedir la imputación del consumo.

8.4. Catálogo y Banco de Bienes y Servicios

El Catálogo representa la demanda corporativa: artículos y genéricos expresados en términos generales que pueden ser adquiridos y consumidos por los centros. El Banco representa la oferta: productos concretos y ofertas que los proveedores registran sobre los artículos del catálogo.

Esta separación permite que varias marcas o presentaciones se relacionen con una necesidad general. Facilita la competencia y evita que cada centro cree descripciones incompatibles. Los administradores técnicos, logísticos y económicos mantienen las características correspondientes.

8.5. Contratación

El módulo de contratación integra necesidades, expedientes, licitación, adjudicación, contratos, planes de compra y PICA. Los perfiles de gestión registran los datos; otros perfiles realizan validaciones jurídicas, económicas, técnicas o de publicación según el circuito configurado.

No debe confundirse el módulo corporativo con la competencia jurídica. Que una persona disponga de acceso para registrar o validar información no significa que sea órgano de contratación ni que pueda adoptar resoluciones fuera de su delegación.

8.6. Compras y tipo de gestión logística

El submódulo de compras gestiona pedidos internos, propuestas, priorización de ofertas, pedidos externos, comunicaciones, incidencias y reclamaciones. El tipo de gestión logística determina el recorrido del artículo. Entre las categorías que aparecen en la documentación corporativa se encuentran almacenable, tránsito, depósito y sin tratamiento logístico.

El artículo almacenable se atiende normalmente desde existencias. En tránsito, la mercancía se compra para una necesidad concreta y permanece poco tiempo en el almacén. En depósito, el producto se encuentra físicamente en el centro, pero sigue un régimen específico de propiedad, consumo y reposición. El material sin tratamiento logístico se gestiona mediante un circuito simplificado o directo.

8.7. Almacenes, depósitos y facturación

El submódulo de almacenes gestiona recepción, ubicación, preparación, distribución, consumos, inventarios, regularizaciones, zonas, catálogos y stocks. El de depósitos controla su constitución, productos, cantidades, salidas o implantes y reposiciones. El de facturación relaciona facturas, contraalbaranes, conformidad, conciliación y contabilidad presupuestaria.

La integración es esencial: una entrada correctamente registrada alimenta las existencias, permite conciliar la factura y actualiza el valor del almacén. Una salida registra el consumo y reduce el stock. Una regularización modifica la diferencia entre inventario físico e informático y debe quedar justificada.

8.8. Organización y datos maestros

El módulo de organización administra parámetros y datos maestros compartidos. Por su impacto, suele reservarse a perfiles de alto nivel. La gestión maestra debe seguir controles estrictos, porque una modificación puede afectar a muchos órganos gestores.

9. GESTIÓN DE ALMACENES Y MOVIMIENTOS LOGÍSTICOS

9.1. Función del almacén sanitario

El almacén recibe, custodia, conserva, prepara y distribuye productos. Su misión no consiste en acumular material, sino en regular la diferencia temporal entre la entrada procedente del proveedor y el consumo de las unidades. Debe mantener las existencias necesarias con seguridad, orden, trazabilidad y coste proporcionado.

Puede distinguirse entre almacenes centrales o provinciales, almacenes de centros, almacenes de distribución, almacenes de consumo y depósitos. La denominación y configuración concreta dependen de la estructura del órgano gestor. Un centro de consumo es la unidad organizativa a la que se imputa el material utilizado; no tiene que coincidir necesariamente con un espacio físico independiente.

9.2. Recepción

La recepción comienza con la llegada del transportista. Deben verificarse identificación del proveedor, pedido, número de bultos, estado del embalaje, condiciones de transporte y documentación. Los productos dañados o sometidos a temperatura inadecuada deben segregarse hasta decidir su aceptación o rechazo.

Después se abre el contenido y se comprueban referencia, descripción, cantidad, lote, serie, caducidad y unidad de presentación. La lectura automática reduce errores, pero el profesional debe resolver discrepancias. Una lectura válida no demuestra por sí sola que el producto cumpla todas las condiciones técnicas.

9.3. Ubicación y almacenamiento

La ubicación asigna un lugar físico a cada producto. Debe facilitar la rotación, el picking, el inventario y la seguridad. Los artículos de mayor movimiento se sitúan en zonas accesibles; los pesados, en niveles seguros; los productos sensibles, en áreas controladas; y los no conformes, caducados o retirados, en zonas segregadas.

La dirección puede ser fija o caótica. En ubicación fija cada referencia mantiene una posición; es sencilla, pero desaprovecha espacio. En ubicación caótica el sistema asigna posiciones disponibles y el operario depende de la información registrada. Este segundo modelo exige mayor disciplina tecnológica.

9.4. Preparación de pedidos

El picking consiste en recoger las cantidades solicitadas de sus ubicaciones. El sistema puede ordenar el recorrido, agrupar pedidos y generar órdenes de trabajo. Tras la selección se realiza verificación, embalaje, identificación y expedición.

Los errores de preparación producen consumos incorrectos y riesgo asistencial. Son controles útiles la lectura de código, la doble comprobación de productos críticos, el pesaje, la separación por centro de consumo y la identificación del contenedor de transporte.

9.5. Distribución y entrega interna

La distribución transporta el pedido hasta el punto de destino. Deben definirse rutas, frecuencias, horarios, responsables de recepción y tratamiento de incidencias. La entrega puede requerir confirmación electrónica para cerrar la orden y actualizar las existencias del almacén receptor.

En una red con varios niveles, la salida del almacén central puede ser entrada en el almacén de consumo. No debe registrarse automáticamente como consumo final, salvo que el modelo organizativo así lo defina. Confundir transferencia con consumo distorsiona el coste y oculta stock periférico.

9.6. Devoluciones

Las devoluciones pueden dirigirse al almacén suministrador o al proveedor. Antes de reincorporar un producto deben verificarse integridad, conservación, lote y caducidad. Un producto que salió del circuito controlado no debe volver al stock utilizable sin garantías.

La devolución debe relacionarse con el movimiento original para corregir existencias y consumo. Si genera abono económico, este debe conciliarse con la factura correspondiente.

9.7. Inventarios

El inventario general cuenta todas las existencias en una fecha. Puede exigir detener movimientos o establecer un procedimiento de corte. El inventario rotatorio cuenta grupos de referencias durante el año, priorizando las de mayor valor o riesgo. Permite detectar errores antes y distribuir el trabajo.

La diferencia entre cantidad física y registrada debe investigarse. No es suficiente ajustar el sistema para que coincida. Deben analizarse recepciones pendientes, pedidos sin confirmar, unidades de medida, salidas no registradas, productos mal ubicados, caducidades o pérdidas.

9.8. Regularizaciones

La regularización modifica las existencias informáticas para reflejar una diferencia justificada. Debe indicar motivo, cantidad, valor, responsable y autorización. Son causas habituales el inventario, deterioro, caducidad, rotura, error de registro o ajuste de unidad.

9.9. FIFO y FEFO

FIFO significa que sale primero lo que entró primero. Es un criterio útil cuando los lotes tienen una vida semejante. FEFO significa que sale primero lo que caduca antes y es preferible para productos con fechas de vencimiento diferentes. Un lote recibido después puede tener una caducidad anterior y, por tanto, debe consumirse primero.

La ubicación y el sistema deben facilitar FEFO, evitando que lotes recientes oculten a los próximos a caducar. Las alertas de caducidad permiten redistribuir material, ajustar futuras compras o devolverlo cuando el contrato lo contemple.

10. CRITERIOS DE VALORACIÓN DE EXISTENCIAS

10.1. Finalidad de la valoración

Valorar existencias significa asignar un importe económico a los productos almacenados. La valoración permite conocer el patrimonio, calcular consumos, analizar costes, detectar pérdidas y elaborar información contable. Debe distinguirse entre cantidad física, precio unitario, valor total y precio de reposición.

La cantidad informa de cuántas unidades existen. El precio unitario de valoración determina cuánto representa cada unidad en el sistema. El valor total es el producto de ambos. El precio de reposición indica cuánto costaría adquirir de nuevo el material, pero no tiene por qué coincidir con el valor contable.

10.2. Coste de adquisición

El coste de adquisición parte del precio facturado, una vez descontadas bonificaciones y descuentos, y añade los costes directamente atribuibles a poner el producto en condiciones de uso o almacenamiento. Los impuestos recuperables no forman parte del coste; los no recuperables pueden incorporarse conforme a la normativa contable.

Los costes administrativos generales del departamento de compras no suelen asignarse directamente a cada unidad de producto, aunque forman parte del coste logístico global. Sí pueden incorporarse transporte específico, seguros de la operación o acondicionamiento directamente relacionado.

10.3. Precio medio ponderado

El precio medio ponderado calcula un precio único considerando cantidades y valores de las existencias anteriores y de la nueva entrada. La fórmula es:

Nuevo precio medio = valor de existencias anteriores más valor de la entrada, dividido entre unidades totales resultantes.

Si existen cien unidades valoradas a diez euros y entran cien a doce, el nuevo precio medio será once euros. Las salidas posteriores se valorarán a ese precio hasta que una nueva entrada provoque otro cálculo, según el modelo aplicado.

Este método suaviza las variaciones de precio y facilita la valoración de referencias fungibles intercambiables. Exige que las entradas se registren correctamente y que descuentos o bonificaciones se asignen a la operación correspondiente.

10.4. FIFO

El método FIFO supone que las primeras unidades adquiridas son las primeras que se consumen a efectos de valoración. Las existencias finales quedan valoradas con precios más recientes. No debe confundirse el criterio contable con la salida física: puede aplicarse una valoración FIFO y una gestión física FEFO para respetar caducidades.

10.5. Identificación específica

Cuando los productos no son intercambiables o tienen un valor individual significativo, puede utilizarse la identificación específica. Cada unidad mantiene su coste propio. Es adecuada para ciertos equipos, implantes o elementos identificados por número de serie, siempre conforme al régimen contable aplicable.

10.6. Depósitos y consignaciones

En un depósito asistencial, el material puede permanecer físicamente en el centro y continuar siendo propiedad del proveedor hasta su utilización. En tal caso, no debe tratarse automáticamente como existencia propia. El contrato determina el momento de transmisión, la obligación de reposición, los riesgos, el inventario y la facturación.

Cuando se registra el implante o consumo, se activa el circuito de reposición y facturación. La trazabilidad debe relacionar producto, paciente, profesional, fecha, lote o serie y contrato.

10.7. Deterioro, caducidad y obsolescencia

Las existencias que pierden utilidad o valor requieren ajuste. La caducidad convierte el producto en no utilizable; la obsolescencia puede derivar de sustitución tecnológica, retirada o cambio asistencial; y el deterioro puede producirse por rotura o conservación inadecuada.

La pérdida debe registrarse con causa y responsabilidad. Además de su efecto contable, debe alimentar el cuadro de mando para corregir niveles de stock, tamaños de pedido o prácticas de almacenamiento.

10.8. Diferencias de inventario

Una diferencia positiva indica más unidades físicas que registradas; una negativa, menos. Ambas son incidencias. La primera puede revelar una entrada o devolución no registrada; la segunda, una salida omitida, pérdida o error. Ajustar sin investigar deteriora la fiabilidad del sistema.

11. CÁLCULO DE STOCKS Y SISTEMAS DE REPOSICIÓN

11.1. Conceptos básicos

El stock disponible es la cantidad que puede utilizarse para atender nuevas solicitudes. No coincide necesariamente con la existencia física, porque parte del material puede estar reservado para pedidos ya preparados o comprometidos.

La posición de inventario se obtiene sumando existencias disponibles y cantidades pendientes de recibir y restando compromisos no incluidos previamente. Esta magnitud es más adecuada que la existencia física para decidir cuánto pedir.

El stock de seguridad protege frente a variaciones de demanda y plazo. El punto de pedido es el nivel que activa la reposición. El stock máximo es el objetivo superior al que se pretende llegar tras reponer.

11.2. Consumo medio

El consumo medio puede calcularse por día, semana o mes. La ventana temporal debe ser representativa. Un periodo demasiado corto reacciona a oscilaciones accidentales; uno demasiado largo tarda en reflejar cambios. Deben excluirse movimientos que no representen consumo ordinario, como traspasos o correcciones.

Cuando exista estacionalidad, deben utilizarse medias específicas o factores estacionales. Para un producto asociado a campañas de vacunación no resulta adecuado distribuir el consumo anual uniformemente.

11.3. Punto de pedido

En un modelo determinista, el punto de pedido se calcula como:

Punto de pedido = consumo medio durante el plazo de reposición + stock de seguridad.

Si el consumo medio diario es diez unidades, el plazo es cinco días y el stock de seguridad veinte, el punto de pedido será setenta. Cuando la posición de inventario alcance ese nivel, debe iniciarse la reposición para que el stock de seguridad cubra posibles desviaciones.

11.4. Stock de seguridad

El stock de seguridad depende de variabilidad, plazo, criticidad y nivel de servicio. Un método sencillo aplica un número de días de cobertura. Un método estadístico utiliza la desviación de la demanda y un factor asociado a la probabilidad de servicio deseada.

Cuanto mayor sea el nivel de servicio exigido, mayor será el stock de seguridad. No obstante, en productos críticos la decisión no debe descansar solo en una fórmula estadística; deben contemplarse escenarios extremos, proveedores alternativos y coordinación entre centros.

11.5. Stock máximo y cantidad de reposición

En un sistema mínimo-máximo, cuando se alcanza el punto de pedido se solicita la cantidad necesaria para elevar la posición de inventario hasta el máximo:

Cantidad a pedir = stock máximo − posición de inventario.

Si el stock máximo es quinientas unidades, existen doscientas disponibles y hay cien pendientes de recibir, la posición es trescientas y la propuesta será de doscientas. Si se ignorara lo pendiente, se pedirían trescientas y se superaría el máximo.

11.6. Revisión continua y periódica

En revisión continua se controla permanentemente la posición y se pide al alcanzar el punto. Es adecuada para artículos A o críticos. En revisión periódica se revisa cada cierto tiempo y se repone hasta un nivel objetivo. Simplifica la gestión, pero requiere cubrir también el consumo hasta la siguiente revisión.

La programación de entregas permite repartir el volumen contratado en fechas y cantidades, reduciendo stock sin multiplicar procedimientos de compra. Debe coordinarse con capacidad del proveedor, espacio y demanda.

11.7. Lote económico

El lote económico equilibra coste de pedido y coste de posesión bajo hipótesis de demanda estable, precio constante y reposición conocida. Su formulación clásica es útil para comprender la relación: pedidos grandes reducen el número de operaciones, pero aumentan el stock medio; pedidos pequeños hacen lo contrario.

En sanidad, sus hipótesis suelen incumplirse por caducidad, criticidad, variabilidad y restricciones contractuales. Por ello debe utilizarse como referencia analítica, no como regla automática.

11.8. Kanban y doble contenedor

El sistema de doble contenedor divide el stock. Mientras se consume el primero, el segundo cubre la demanda durante la reposición. Cuando se vacía el primero se genera la señal de pedido. Es visual y sencillo para productos estables y de bajo valor.

La cantidad de cada contenedor debe cubrir el consumo durante el plazo más la seguridad. Si se dimensiona sin datos, el sistema solo oculta el exceso o la insuficiencia.

11.9. Stocks de productos críticos

Los artículos críticos requieren planes de contingencia: stock de seguridad reforzado, ubicación alternativa, sustitutos autorizados, alertas tempranas, proveedores adicionales y procedimientos de redistribución. La centralización reduce existencias globales, pero debe equilibrarse con el tiempo necesario para llegar al punto asistencial.

11.10. Revisión de parámetros

Los parámetros deben recalcularse periódicamente y cuando cambie el contrato, el consumo, la actividad, el plazo o la presentación. Un punto de pedido correcto hace dos años puede ser inadecuado hoy. El sistema puede proponer valores, pero la validación debe incorporar conocimiento operativo y clínico.

12. IDENTIFICACIÓN, TRAZABILIDAD Y SEGURIDAD DE LOS PRODUCTOS

12.1. Identificación corporativa

La identificación unívoca evita confundir productos similares. En el SAS conviven códigos del catálogo corporativo, genéricos de centro, códigos de ofertas, referencias del fabricante y códigos normalizados de mercado. Cada código responde a una finalidad distinta.

El artículo general expresa una necesidad corporativa. El genérico de centro incorpora características específicas autorizadas para su uso local. La oferta relaciona el producto concreto del proveedor con el artículo. La referencia del fabricante identifica su presentación comercial.

12.2. GTIN y código EAN

El término EAN continúa utilizándose habitualmente para designar códigos de barras comerciales. En la terminología GS1, el identificador de la unidad comercial es el GTIN, que puede representarse mediante distintas simbologías, entre ellas EAN-13.

El código facilita la recepción y validación, pero debe estar correctamente asociado en el maestro. Un código de barras leído con éxito puede corresponder a una presentación diferente si la relación se configuró mal.

12.3. SSCC

El Serial Shipping Container Code identifica una unidad logística de expedición, como palé, jaula o bulto. No identifica por sí solo cada unidad de consumo, sino el contenedor logístico y la información asociada al envío.

Su utilización permite conocer qué bultos forman parte de una entrega, registrar movimientos y reducir errores de distribución. Es especialmente útil en flujos entre plataformas y centros.

12.4. Lote, serie y caducidad

El lote agrupa unidades producidas bajo condiciones comunes. El número de serie individualiza una unidad. La fecha de caducidad limita su uso. El grado de trazabilidad exigible depende del producto, pero los datos deben conservarse cuando sean necesarios para alertas, retiradas o seguimiento clínico.

Una retirada de producto puede afectar a una referencia completa, un lote o números de serie concretos. El sistema debe localizar existencias, movimientos, centros receptores y, cuando corresponda, pacientes asociados.

12.5. Identificación de productos sanitarios

Los productos sanitarios pueden incorporar identificadores específicos y datos de trazabilidad regulados. En implantes, la relación con el paciente adquiere especial importancia. El registro logístico debe coordinarse con los registros clínicos y de implantes sin confundir sus finalidades.

12.6. Unidad de compra, consumo y presentación

Una referencia puede comprarse por caja y consumirse por unidad. Deben definirse unidad de compra, unidad de almacenamiento, unidad de distribución y unidad de consumo. El factor de equivalencia transforma cantidades y precios.

Si una caja contiene diez envases y cada envase veinte unidades, el sistema debe representar correctamente ambas conversiones. Un error puede multiplicar por doscientos la propuesta de pedido o el coste imputado.

12.7. Etiquetado interno

Cuando el código del fabricante no es suficiente, puede utilizarse etiquetado interno para indicar ubicación, código SAS, unidad o lote. El etiquetado no debe ocultar información obligatoria ni inducir a confusión.

12.8. Trazabilidad de extremo a extremo

La trazabilidad completa enlaza necesidad, contrato, pedido, proveedor, albarán, recepción, lote, ubicación, orden de trabajo, centro de consumo, paciente cuando proceda, factura y coste. Cada eslabón debe utilizar identificadores coherentes.

12.9. Calidad de datos maestros

Las altas, modificaciones y bajas deben seguir procedimientos controlados. Debe evitarse crear una nueva referencia cuando ya existe una equivalente. Los cambios de unidad, equivalencia o código requieren analizar movimientos y contratos vigentes.

Los datos maestros han de tener propietario funcional, reglas de validación, historial de cambios y revisiones periódicas. La automatización de pedidos, inventarios y costes depende de esa gobernanza.

13. CONTROL DE CONSUMOS, UNIDADES DE COSTO, PROCEDIMIENTOS Y ESTÁNDARES

13.1. Concepto de consumo

El consumo representa la aplicación de un producto a la actividad de la organización. Puede registrarse al salir del almacén central, al entrar en el almacén de consumo, al dispensarse o al utilizarse en un paciente. El momento elegido condiciona la precisión y el esfuerzo administrativo.

Cuanto más próximo esté el registro al uso real, mejor será la información de costes y trazabilidad. Sin embargo, también aumenta la complejidad. El modelo debe equilibrar precisión, automatización y carga de trabajo.

13.2. Diferencia entre salida, transferencia y consumo

Una salida reduce existencias de un almacén. Puede ser una transferencia a otro almacén o un consumo. La transferencia cambia la ubicación o responsabilidad sin que el producto haya sido utilizado. El consumo imputa definitivamente el material a una unidad, actividad o paciente.

Si una transferencia se registra como consumo, el centro receptor aparece sin stock y el coste se anticipa. Si un consumo se registra como transferencia, las existencias informáticas permanecen infladas. La definición de los circuitos debe ser inequívoca.

13.3. Unidades de costo sanitario

La unidad de costo o unidad de coste es el objeto al que se atribuyen los recursos consumidos. Puede ser una Unidad de Gestión Clínica, servicio, centro de consumo, consulta, procedimiento, estancia, determinación de laboratorio, episodio, grupo de pacientes o paciente individual.

La elección depende del nivel de información requerido. Imputar material a una UGC permite control presupuestario; imputarlo a un procedimiento permite calcular costes unitarios; y vincularlo al paciente mejora la trazabilidad de implantes y productos de alto impacto.

13.4. Costes directos e indirectos

Un coste directo puede asignarse sin reparto significativo: una prótesis utilizada en un paciente, reactivos de una prueba o material entregado a una unidad. Los costes indirectos benefician a varias unidades y requieren un criterio de reparto: limpieza, seguridad, energía, logística central o administración.

El criterio de reparto debe guardar relación causal con el consumo: metros cuadrados, actividad, número de pedidos, unidades servidas, tiempo de personal o estancias. Un reparto arbitrario puede cuadrar contablemente y, sin embargo, ofrecer información de gestión engañosa.

13.5. Coste estándar

El coste estándar representa el consumo esperado para una unidad de actividad. Puede definirse a partir de protocolos, análisis histórico depurado o consenso profesional. Permite presupuestar y comparar.

La desviación se obtiene comparando consumo real y estándar. Debe descomponerse en cantidad, precio y mezcla. Una desviación no implica automáticamente mala práctica: puede deberse a complejidad del paciente, cambio de técnica, calidad del registro o modificación de precios.

13.6. Procedimientos normalizados

La gestión logística debe documentarse mediante procedimientos que definan objeto, ámbito, responsables, secuencia, registros, controles, excepciones e indicadores. Son procesos esenciales:

• Alta y modificación de artículos.
• Solicitud y validación de necesidades.
• Emisión y modificación de pedidos.
• Recepción, rechazo y cuarentena.
• Ubicación y conservación.
• Preparación y entrega.
• Devoluciones y abonos.
• Inventarios y regularizaciones.
• Caducidades y obsolescencia.
• Alertas y retiradas.
• Consumo e imputación de costes.
• Conciliación de facturas.

Los procedimientos deben prever continuidad ante caída del sistema. Las operaciones manuales realizadas durante la indisponibilidad han de incorporarse después, evitando duplicados.

13.7. Estándares logísticos

Un estándar fija el resultado esperado. Pueden establecerse niveles de servicio, exactitud de inventario, cobertura, plazo de preparación, porcentaje de caducidad, entrega completa, trazabilidad o consumo por actividad. El estándar debe ser realista, medible y revisable.

Los estándares pueden ser corporativos o adaptados a una unidad. No debe aplicarse el mismo objetivo de cobertura a todos los productos. La criticidad, el plazo y la variabilidad justifican diferencias.

13.8. Control de desviaciones

El control sigue cuatro fases: detectar, explicar, decidir y verificar. Primero se identifica la desviación; después se analiza su causa; luego se acuerda una acción; finalmente se comprueba su efecto. Limitarse a comunicar que una unidad ha superado su presupuesto no mejora la gestión.

Las acciones pueden incluir formación, corrección de unidades, revisión del catálogo, cambio de presentación, ajuste de stocks, redistribución, modificación de programación o revisión del estándar.

13.9. Relación con la contabilidad analítica

La información logística alimenta la contabilidad de costes. Cuando los consumos están correctamente imputados a centros de coste y actividad, puede calcularse el coste de los servicios. Un error logístico se traslada al análisis económico: si material de quirófano se imputa a hospitalización, ambos costes quedan distorsionados.

La conciliación entre información logística, facturación, presupuesto y contabilidad analítica es una garantía de calidad. Las diferencias deben justificarse por periodificación, depósitos, productos pendientes de factura u otros motivos identificables.

14. ACUERDOS DE CONSUMO CON LAS UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA

14.1. Concepto

Los Acuerdos de Consumo son instrumentos de planificación, negociación y seguimiento mediante los que se relacionan los recursos materiales asignados a un centro de consumo con la actividad y los objetivos de la Unidad de Gestión Clínica. Traducen compromisos generales de eficiencia en referencias, cantidades, importes, estándares o indicadores controlables.

No son contratos administrativos con proveedores. Son acuerdos internos de gestión entre la estructura económica-logística y las unidades responsables del consumo. Tampoco sustituyen el juicio clínico ni autorizan por sí mismos la adquisición de productos fuera de contrato.

14.2. Finalidades

• Planificar: estimar necesidades conforme a actividad y cartera de servicios.
• Asignar responsabilidad: identificar quién gestiona cada consumo.
• Normalizar: favorecer referencias acordadas y reducir variabilidad injustificada.
• Controlar: comparar consumo real, actividad y objetivo.
• Informar: proporcionar datos periódicos a la UGC.
• Mejorar: acordar acciones ante desviaciones.

14.3. Contenido

El acuerdo puede incluir centros de consumo, periodo de vigencia, catálogo autorizado, cantidades, importes, actividad prevista, consumo estándar, responsables, reglas de sustitución, indicadores, alertas y procedimiento de modificación.

Conviene diferenciar límite, previsión y objetivo. Una previsión estima lo que probablemente ocurrirá; un objetivo marca el resultado deseado; y un límite impide o condiciona una operación. El sistema no debe bloquear una necesidad clínica urgente por confundir estas magnitudes.

14.4. Elaboración y negociación

La propuesta se construye con consumos históricos, actividad prevista, cambios de cartera, precios, sustituciones, incidencias y objetivos corporativos. La UGC aporta conocimiento clínico y explica particularidades. La unidad económica analiza sostenibilidad y comparabilidad.

La negociación debe centrarse en las causas del consumo. No es suficiente aplicar una reducción lineal. Deben identificarse oportunidades como disminución de caducidades, eliminación de duplicidades, uso de presentaciones adecuadas, protocolos, revisión de kits o mejora de la imputación.

14.5. Perfiles y estados en SIGLO

La documentación corporativa de SIGLO contempla perfiles de gestor de acuerdos de consumo, validador y responsable de centro de consumo. El gestor genera propuestas y las negocia; el validador las revisa y puede convertirlas en vigentes o devolverlas; y el responsable consulta ejecución, recibe alertas y solicita modificaciones. :contentReference[oaicite:6]{index=6}

La separación entre gestor y validador refuerza el control. Las modificaciones deben conservar historial y motivo para evitar que el objetivo se adapte retrospectivamente sin explicación.

14.6. Seguimiento

El seguimiento debe relacionar consumo acumulado con tiempo transcurrido y actividad realizada. Consumir el 70 % del acuerdo a mitad de año puede ser una alerta, pero debe comprobarse si la actividad también alcanzó el 70 %, si hubo compras anticipadas o si el consumo presenta estacionalidad.

Son indicadores útiles: grado de ejecución económica, consumo por unidad de actividad, desviación de cantidad, desviación de precio, referencias fuera de acuerdo, caducidades, urgencias y cumplimiento de catálogo.

14.7. Modificaciones

El acuerdo debe poder modificarse por cambios de actividad, nuevas técnicas, crisis sanitarias, problemas de suministro, sustitución de productos o alteraciones de precios. La modificación debe justificarse, aprobarse y comunicarse. No debe utilizarse para ocultar una desviación ya producida.

14.8. Responsabilidad de la UGC

La gestión clínica integra resultados sanitarios y utilización de recursos. La regulación organizativa reciente atribuye a responsables de UGC funciones relacionadas con el cumplimiento de acuerdos de consumo mediante el uso adecuado y eficiente de medicamentos, material clínico y productos sanitarios. :contentReference[oaicite:7]{index=7}

Esta responsabilidad no convierte a la UGC en órgano de contratación ni de pago. Su papel se centra en definir necesidades, utilizar correctamente los recursos, registrar consumos, colaborar en estándares y analizar desviaciones.

14.9. Garantías asistenciales

El acuerdo debe contener mecanismos de excepción para necesidades justificadas. Un límite administrativo no puede impedir la atención urgente. La excepción debe registrarse y revisarse después, diferenciando una necesidad clínica real de una deficiencia de planificación.

14.10. Relación con el Contrato Programa

El Contrato Programa fija objetivos generales para centros y áreas. Los acuerdos de gestión los despliegan en las UGC y los Acuerdos de Consumo concretan la dimensión material y económica. Existe, por tanto, una cadena: estrategia corporativa, objetivos del centro, compromisos de la UGC y parámetros operativos de consumo.

15. CONCLUSIONES, DISTINCIONES DE EXAMEN Y MAPA CONCEPTUAL

15.1. Visión integrada

El aprovisionamiento sanitario es un proceso transversal que conecta asistencia, contratación, presupuesto, logística y contabilidad. La calidad del sistema depende de que la información fluya sin rupturas. La necesidad debe estar motivada; el contrato, planificado; el pedido, autorizado; la recepción, verificada; el stock, controlado; el consumo, imputado; y el coste, analizado.

La eficiencia no se obtiene desplazando el problema de una fase a otra. Reducir el stock puede incrementar pedidos urgentes; centralizar sin diseñar rutas puede retrasar entregas; normalizar sin participación clínica puede generar rechazo; y ahorrar en precio puede aumentar costes de utilización.

15.2. Distinciones esenciales

15.3. Perlas de examen

15.4. Mapa conceptual