1. INTRODUCCIÓN

La planificación del personal constituye una de las funciones más relevantes y complejas de la gestión sanitaria. Un servicio público de salud no puede limitarse a contratar profesionales cuando aparece una necesidad inmediata. Debe prever con anticipación cuántas personas serán necesarias, qué cualificación deberán poseer, en qué centros y unidades prestarán servicios, cómo se distribuirán territorialmente, qué vacantes surgirán por jubilación o movilidad y qué coste presupuestario tendrá su incorporación. Esta previsión debe realizarse, además, en una organización sometida a cambios epidemiológicos, tecnológicos, demográficos y profesionales constantes.

En el Servicio Andaluz de Salud, la planificación se materializa mediante varios instrumentos relacionados entre sí. La plantilla orgánica identifica los puestos autorizados, presupuestados y dotados de efectivos en cada ámbito. La articulación funcional distribuye esa capacidad estructural entre centros, unidades, servicios, áreas de actividad y necesidades asistenciales. La Oferta de Empleo Público incorpora las necesidades que deben cubrirse mediante personal de nuevo ingreso. Los procesos de movilidad, promoción y selección permiten ocupar las plazas. Finalmente, el Plan de Ordenación de Recursos Humanos proporciona una visión global de la estructura, las necesidades y la evolución del personal.

La plantilla no es, por tanto, una mera relación nominal de trabajadores. Jurídicamente, representa una autorización organizativa y presupuestaria. Desde el punto de vista de la gestión, expresa la capacidad humana estable que la Administración considera necesaria para prestar los servicios. Desde la perspectiva financiera, condiciona el gasto del capítulo I del presupuesto. Desde la perspectiva profesional, delimita las plazas, puestos y funciones a los que puede incorporarse el personal. Y desde el punto de vista asistencial, debe permitir que cada dispositivo disponga de los efectivos adecuados para desarrollar su cartera de servicios con continuidad, calidad y seguridad.

Conviene diferenciar desde el principio tres planos que frecuentemente se confunden. El primero es el plano normativo: qué puestos pueden existir y cómo se clasifican. El segundo es el plano presupuestario: qué dotaciones cuentan con crédito suficiente. El tercero es el plano operativo: cuántas personas están efectivamente trabajando y cómo se distribuyen. Un puesto puede estar autorizado y presupuestado, pero encontrarse vacante; una persona puede estar cubriendo temporalmente una ausencia sin ocupar una vacante estructural; y una unidad puede precisar una redistribución de efectivos sin que se cree una plaza nueva.

El tema se apoya en dos núcleos normativos. El primero es la Orden de 5 de abril de 1990, que estableció el régimen funcional y orgánico de las plantillas de los centros asistenciales del SAS. Aunque es una norma antigua y algunas de sus referencias orgánicas deben interpretarse conforme a la estructura administrativa vigente, continúa siendo esencial para entender la definición de plantilla orgánica, las excepciones a la exigencia de inclusión y la clasificación funcional de los puestos. El segundo núcleo es la Ley 55/2003, de 16 de diciembre, cuyo capítulo III regula la planificación y ordenación del personal estatutario y configura los planes de ordenación como instrumento básico de planificación global.

La versión vigente del Plan de Ordenación de Recursos Humanos del SAS es el resultado de un proceso iniciado en 2004 y actualizado sucesivamente. La actualización aprobada mediante Resolución de 27 de noviembre de 2025 mantiene el carácter abierto y gradual del plan, incorpora información demográfica y adapta aspectos vinculados a la jubilación y a las nuevas categorías. El plan no sustituye a la plantilla orgánica, a la OEP ni a los procedimientos de provisión; los integra dentro de una política global de recursos humanos.

Para un Técnico/a Medio-Gestión Función Administrativa, estas materias tienen una aplicación directa. Interviene en expedientes de modificación de plantilla, memorias económicas, control de vacantes, nombramientos, ofertas de empleo, redistribuciones, registros de personal, estudios de cargas de trabajo y análisis de jubilaciones. La clave no consiste solo en memorizar definiciones, sino en comprender qué instrumento debe utilizarse para cada decisión y qué límites impiden que una necesidad asistencial se convierta automáticamente en una contratación o en una plaza estructural.

2. MARCO NORMATIVO DE LA PLANIFICACIÓN Y ORDENACIÓN DEL PERSONAL

2.1. Fundamento constitucional

La planificación de los recursos humanos públicos encuentra su fundamento general en el artículo 103 de la Constitución Española. La Administración sirve con objetividad los intereses generales y actúa de acuerdo con los principios de eficacia, jerarquía, descentralización, desconcentración y coordinación, con sometimiento pleno a la ley y al Derecho. La exigencia de eficacia impide mantener estructuras de personal desconectadas de las necesidades reales; el sometimiento a la ley impide, a su vez, modificar libremente las dotaciones al margen de las competencias, el presupuesto, la negociación colectiva y los procedimientos establecidos.

El artículo 23.2 de la Constitución añade la garantía de acceso en condiciones de igualdad a las funciones y cargos públicos, mientras que el artículo 31.2 exige una asignación equitativa de los recursos públicos y que su programación y ejecución respondan a criterios de eficiencia y economía. Por ello, la planificación no puede emplearse para diseñar accesos personalizados, eludir los principios de igualdad, mérito y capacidad o consolidar situaciones temporales al margen de los procedimientos legales.

2.2. Texto Refundido del Estatuto Básico del Empleado Público

El artículo 69 del Texto Refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, aprobado por el Real Decreto Legislativo 5/2015, establece el marco general de la planificación en las Administraciones Públicas. Su objetivo es contribuir a la eficacia en la prestación de los servicios y a la eficiencia en la utilización de los recursos económicos mediante la dimensión adecuada de los efectivos, su mejor distribución, la formación, la promoción profesional y la movilidad.

Los planes previstos en el artículo 69 pueden contener análisis de disponibilidades y necesidades, previsiones sobre organización del trabajo, modificaciones de estructuras, movilidad, promoción interna, formación e incorporación de recursos humanos mediante la Oferta de Empleo Público. No se trata de una lista cerrada, sino de un catálogo de medidas posibles. Cada Administración planifica conforme a los sistemas establecidos por su normativa, lo que permite que el sector sanitario disponga de una regulación específica adaptada a sus peculiaridades.

El personal estatutario de los servicios de salud se encuentra incluido en el ámbito del TREBEP con las peculiaridades derivadas de su legislación específica. En materia de planificación, la Ley 55/2003 es la norma especial y el artículo 69 del TREBEP proporciona el marco general. No deben enfrentarse ambas regulaciones: persiguen finalidades coincidentes, pero el Estatuto Marco concreta las técnicas propias de los servicios de salud.

2.3. Estatuto Marco del personal estatutario

Los artículos 10 a 16 de la Ley 55/2003 integran el capítulo III, dedicado a la planificación y ordenación. En él se regulan la coordinación estatal, el diálogo social, la planificación de necesidades, los planes de ordenación, la agrupación del personal en categorías, la creación o supresión de estas y los registros de personal. La secuencia es lógica: primero se coordinan las políticas; después se determinan las necesidades; a continuación se aprueba el instrumento global; finalmente se ordenan categorías, plazas y datos.

El artículo 12 orienta la planificación al adecuado dimensionamiento, distribución, estabilidad, desarrollo, formación y capacitación. Exige negociación previa de las medidas necesarias para planificar eficientemente las necesidades de personal y las situaciones derivadas de la reasignación de efectivos, así como para programar las convocatorias de selección, promoción interna y movilidad. Los cambios derivados de reordenaciones funcionales, organizativas o asistenciales han de articularse conforme a las normas aplicables en cada servicio de salud.

2.4. Ley de Salud de Andalucía

La Ley 2/1998, de 15 de junio, de Salud de Andalucía, atribuye al SAS la gestión y administración de sus centros y servicios, la prestación de asistencia sanitaria y la gestión de los recursos humanos, materiales y financieros asignados. Estas competencias convierten la planificación de personal en una función inherente a la responsabilidad del organismo sobre la continuidad y calidad de la asistencia.

La planificación sanitaria y la planificación de personal deben permanecer conectadas. Una nueva cartera de servicios, la apertura de una unidad, la concentración de actividad, la implantación de una tecnología o la reorganización territorial generan consecuencias sobre perfiles, turnos, formación y número de profesionales. No sería jurídicamente coherente aprobar una decisión asistencial sin evaluar su impacto humano y presupuestario.

2.5. Orden de 5 de abril de 1990

La Orden de 5 de abril de 1990 constituye la referencia específica para la estructura funcional y orgánica de las plantillas de los centros asistenciales del SAS. Define la plantilla orgánica, clasifica los puestos y regula su revisión y modificación. Algunas denominaciones de órganos y centros pertenecen a la estructura vigente en 1990; en la gestión actual deben entenderse adaptadas a la normativa organizativa y a las delegaciones de competencia posteriores.

Esta adaptación no permite ignorar el contenido material de la Orden. Continúan siendo esenciales la exigencia de autorización y presupuesto, la regla de inclusión de los puestos, las excepciones para determinadas coberturas temporales, la articulación por centros de destino y la necesidad de acompañar los incrementos de efectivos con estudios funcionales, análisis de cargas de trabajo y memoria económica.

2.6. Decreto 132/2021

El Decreto 132/2021, de 6 de abril, regula la provisión de puestos directivos y cargos intermedios de los centros sanitarios del SAS. La norma mantiene la distinción funcional entre puestos directivos, cargos intermedios y puestos básicos, pero actualiza la relación y el régimen de provisión de las dos primeras clases. Su disposición derogatoria suprimió de los anexos de la Orden de 1990 los puestos tipificados como directivos y cargos intermedios, que pasan a identificarse en los anexos del Decreto.

3. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN UNA ORGANIZACIÓN SANITARIA

3.1. Concepto y finalidad

Planificar recursos humanos significa anticipar las necesidades de personas y competencias que tendrá una organización y adoptar medidas para cubrirlas de forma ordenada, sostenible y coherente con sus objetivos. La planificación responde, al menos, a cinco preguntas: qué servicios deben prestarse, qué funciones requiere cada servicio, qué perfiles profesionales pueden ejercerlas, cuántos efectivos son necesarios y en qué momento y lugar deberán estar disponibles.

En una organización sanitaria, estas preguntas presentan una especial dificultad. La actividad se presta de forma continuada, afecta a derechos esenciales, exige cualificaciones regladas y está sometida a guardias, turnos y descansos. Determinadas categorías tardan años en formarse; algunas especialidades son escasas; existen zonas de difícil cobertura; y los cambios tecnológicos pueden crear nuevos perfiles o reducir la necesidad de tareas anteriores. La contratación reactiva resuelve una incidencia puntual, pero no sustituye a una política de planificación.

3.2. Demanda asistencial y oferta profesional

El punto de partida es la demanda de servicios. Deben analizarse la población asignada, la edad, la dispersión territorial, la morbilidad, la frecuentación, la cartera de servicios, la actividad urgente y programada, la complejidad de los pacientes y las previsiones de crecimiento o reducción. La necesidad no se mide únicamente por el número de habitantes: dos poblaciones del mismo tamaño pueden requerir dotaciones distintas por envejecimiento, cronicidad, accesibilidad o carga asistencial.

En paralelo debe estudiarse la oferta de profesionales. No basta con identificar cuántas plazas están vacantes. Hay que valorar la disponibilidad de personas tituladas, el tiempo de formación, la capacidad de atracción y retención, la temporalidad, las jubilaciones previstas, la movilidad y las expectativas de promoción. Cuando la oferta es insuficiente, la respuesta puede combinar selección, formación, incentivos, reorganización de funciones, cooperación entre centros, telemedicina o medidas sobre zonas de difícil cobertura.

3.3. Dimensionamiento

El dimensionamiento persigue traducir la actividad prevista en necesidades de personal. Para ello se emplean indicadores como cargas de trabajo, tiempos estándar, actividad por profesional, cobertura horaria, ratios, absentismo esperado y porcentaje de tiempo dedicado a formación, docencia, investigación o gestión. Ningún indicador debe aplicarse de forma mecánica. Una ratio es una referencia técnica, no una autorización automática para crear puestos.

La jornada anual y la organización de turnos influyen decisivamente. Un servicio que funciona veinticuatro horas requiere más de una persona por cada presencia simultánea, porque deben cubrirse descansos, vacaciones, permisos, formación e incidencias. La necesidad de cinco profesionales presentes no equivale a cinco plazas estructurales. Debe calcularse el número de efectivos necesario para mantener esa presencia durante todo el año.

3.4. Planificación estratégica y operativa

La planificación estratégica se ocupa de tendencias de medio y largo plazo: envejecimiento de la plantilla, apertura de infraestructuras, nuevas especialidades, digitalización, cambios poblacionales y evolución de la formación. La planificación operativa transforma esas previsiones en decisiones anuales o periódicas: modificación de plantilla, OEP, concurso de traslados, nombramientos temporales, redistribuciones, formación o contratación de refuerzos.

Ambos niveles deben conectarse. Una sucesión de coberturas temporales puede revelar una necesidad estructural; una plaza vacante mantenida durante años puede indicar dificultad de cobertura o pérdida de necesidad; un elevado número de jubilaciones puede exigir convocatorias anticipadas; y una nueva unidad puede necesitar profesionales antes de que termine el proceso de modificación de la plantilla. La planificación permite ordenar estas transiciones sin confundir soluciones provisionales con decisiones permanentes.

3.5. Principios de una buena planificación

• Legalidad: cada medida debe adoptarse por el órgano competente y mediante el procedimiento aplicable.
• Eficacia: la dotación ha de permitir cumplir los objetivos asistenciales y de gestión.
• Eficiencia: los recursos deben dimensionarse sin duplicidades ni infrautilización.
• Estabilidad: las necesidades permanentes deben atenderse mediante instrumentos estructurales.
• Flexibilidad: la organización debe responder a variaciones justificadas de actividad.
• Negociación: las materias y efectos sobre condiciones de trabajo deben tratarse en las mesas correspondientes.
• Igualdad: las decisiones no pueden producir discriminaciones directas o indirectas.
• Transparencia y trazabilidad: los datos, criterios y motivación deben quedar documentados.

La estabilidad y la flexibilidad no son principios contradictorios. La estabilidad exige reconocer como estructurales las necesidades permanentes; la flexibilidad permite adaptar la distribución de los efectivos cuando cambia la actividad. El problema aparece cuando la flexibilidad se utiliza para evitar la creación de puestos necesarios o cuando la estabilidad impide cualquier reorganización razonable.

3.6. Riesgos de una planificación deficiente

La infradotación puede provocar listas de espera, sobrecarga, incumplimiento de descansos, pérdida de calidad y aumento de la temporalidad. La sobredotación genera costes innecesarios e ineficiencia. Una mala distribución territorial produce centros con vacantes persistentes y otros con exceso relativo. La ausencia de previsión de jubilaciones puede ocasionar la pérdida simultánea de experiencia en áreas críticas.

También existen riesgos jurídicos. La formalización de nombramientos sin soporte adecuado, la modificación de funciones sin respetar categoría y titulación, la movilidad carente de motivación, la omisión de negociación o la creación de estructuras al margen del presupuesto pueden dar lugar a impugnaciones, responsabilidad y anulabilidad de las decisiones. Por ello, la planificación debe integrar criterios asistenciales, jurídicos, económicos y de recursos humanos.

4. LA ORDEN DE 5 DE ABRIL DE 1990 Y EL RÉGIMEN DE LAS PLANTILLAS DEL SAS

4.1. Objeto y contexto

La Orden de 5 de abril de 1990 se aprobó para revisar globalmente las plantillas de personal de los centros asistenciales del SAS sobre la base de una nueva estructura funcional. Su contenido diferencia la estructura funcional de los puestos, la estructura orgánica de las plantillas y algunas reglas transitorias sobre provisión. Aunque el modelo organizativo sanitario ha evolucionado, la Orden sigue siendo la referencia básica para definir la plantilla orgánica.

El artículo 1 articuló inicialmente la estructura funcional de las áreas hospitalarias y de los distritos de atención primaria mediante los puestos incluidos en sus anexos. Esta articulación debía respetar el régimen jurídico del personal que ocupase cada puesto. La estructura funcional no transformaba por sí misma la naturaleza estatutaria, funcionarial o laboral de la relación.

4.2. Clasificación del artículo 2

El artículo 2 clasificó los puestos de trabajo en tres grupos: puestos directivos, cargos intermedios y puestos básicos. La clasificación atiende a la posición funcional del puesto dentro de la organización, no a la modalidad del vínculo de quien lo ocupa. Por ello, no debe confundirse con la clasificación de empleados públicos del TREBEP ni con las categorías estatutarias.

La norma incluyó el Encargo Complementario de Funciones como caso especial dentro de los cargos intermedios. Mediante esta figura se acumulan temporalmente funciones complementarias a las propias de una persona que ocupa un puesto básico u otro cargo intermedio, sin duplicar puestos. Los complementos correspondientes deben estar presupuestados e incluidos en la plantilla orgánica.

El Decreto 132/2021 confirma esta naturaleza. Su artículo 13.3 permite que los cargos intermedios se configuren como puesto de trabajo o como Encargo Complementario de Funciones. El encargo implica acumulación temporal, no duplicidad de puestos, y se retribuye por la especial responsabilidad. Puede asignarse, en los supuestos previstos, a personal estatutario fijo o interino o a determinado personal funcionario.

4.3. Estructura orgánica

El capítulo II de la Orden regula la estructura orgánica. El artículo 3 contiene la definición más preguntada del tema: la plantilla orgánica está formada por el conjunto de puestos autorizados y presupuestados en cada área hospitalaria o distrito, con la dotación de efectivos correspondiente.

Los términos autorizado y presupuestado son acumulativos. La necesidad asistencial no basta si no existe autorización; la disponibilidad de crédito no basta si no se ha aprobado el puesto. La dotación de efectivos indica el número asociado a cada clase de puesto. Por eso, una propuesta de incremento debe justificar tanto la necesidad funcional como su financiación.

4.4. Regla de inclusión y excepciones

Como regla general, todos los puestos existentes deben estar incluidos en las plantillas orgánicas. La inclusión es condición para formalizar los nombramientos o contratos correspondientes. Sin embargo, la Orden contempla excepciones que permiten atender necesidades temporales sin convertirlas automáticamente en puestos estructurales.

Las excepciones comprenden el personal temporal autorizado excepcionalmente para servicios o circunstancias especiales; el personal sustituto o eventual que cubra incapacidad temporal u otras ausencias reglamentarias de titulares; y el personal de refuerzo por vacaciones. Por tanto, reducir la excepción únicamente al refuerzo de vacaciones es incompleto. Las tres categorías responden a necesidades temporales distintas.

4.5. Centros de destino

El artículo 4 configura las plantillas orgánicas en el ámbito de las áreas hospitalarias y distritos de atención primaria, aunque permite articularlas funcionalmente en centros de destino. Esta regla facilita distribuir la dotación aprobada entre los dispositivos integrados en el ámbito territorial y organizativo correspondiente.

La articulación por centros de destino no debe interpretarse como libertad ilimitada para trasladar personas. La adscripción concreta, el contenido del nombramiento, la categoría, la movilidad y las necesidades del servicio determinan el margen de actuación. El artículo 12.3 del Estatuto Marco permite articular los cambios derivados de reordenaciones funcionales, organizativas o asistenciales conforme a las normas del servicio de salud y recuerda que el personal puede ser adscrito a centros o unidades ubicados dentro del ámbito precisado en su nombramiento.

4.6. Revisión periódica

El artículo 5 exige revisar periódicamente las plantillas para adecuar los efectivos a la realidad asistencial y de gestión y a las disponibilidades presupuestarias. La revisión debe realizarse, en todo caso, anualmente y con carácter previo a la Oferta de Empleo Público. La regla pone de manifiesto que la OEP debe descansar sobre un conocimiento actualizado de las necesidades estructurales.

La previsión anual no significa que todas las modificaciones deban esperar al cierre del ejercicio. Pueden tramitarse cambios cuando se abren o amplían servicios, aparece una necesidad estructural o se reorganiza la actividad. Sin embargo, la revisión anual actúa como momento mínimo de contraste entre plantilla, actividad, vacantes, presupuesto y previsiones de empleo.

Cuando se propone incrementar efectivos por apertura o ampliación de servicios, la Orden exige estudios funcionales, cargas de trabajo, dimensionamiento y memoria económica del capítulo I. Estos documentos permiten demostrar que las necesidades no pueden ser asumidas con la plantilla existente y que existe viabilidad presupuestaria.

Las referencias de la Orden al Director-Gerente, al Consejero y a Direcciones Generales concretas deben aplicarse hoy de acuerdo con la estructura orgánica, las competencias y las delegaciones vigentes. En una pregunta literal sobre la Orden debe respetarse su redacción; en un expediente real debe comprobarse qué órgano ostenta actualmente la competencia.

5. CLASIFICACIÓN FUNCIONAL DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

5.1. Significado de la clasificación

La clasificación funcional determina la posición y responsabilidad de los puestos dentro de la organización. No identifica por sí sola la profesión, la titulación o el vínculo jurídico. Una categoría estatutaria agrupa funciones y requisitos profesionales; un puesto funcional expresa el papel que se desempeña en la estructura; y una plaza representa la dotación a la que se incorpora el personal.

La Ley 55/2003 utiliza los conceptos de plaza, puesto y función. El artículo 14 dispone que la integración del personal estatutario en centros e instituciones se realiza mediante la incorporación a una plaza, puesto de trabajo o función. La coexistencia de estos términos refleja la diversidad organizativa de los servicios de salud y obliga a interpretar cada convocatoria o nombramiento atendiendo a su contenido.

5.2. Puestos directivos

Los puestos directivos se sitúan en el nivel superior de dirección de los centros sanitarios. Sus titulares asumen responsabilidades estratégicas, organizativas y de gestión. El Decreto 132/2021 regula su provisión y contiene en su anexo I la relación de puestos que tienen esta consideración en hospitales, áreas de gestión sanitaria, distritos y otros centros.

La condición de puesto directivo no depende de que su denominación incluya la palabra «director». Debe comprobarse su inclusión normativa. Del mismo modo, no todo puesto con funciones de coordinación es directivo. La clasificación afecta al sistema de provisión, a la evaluación, a la dedicación y al régimen de cese.

La provisión de los puestos directivos se basa en convocatoria pública y en la valoración de idoneidad y competencias conforme al Decreto 132/2021. La confianza desempeña un papel relevante, pero no elimina los principios de publicidad, igualdad, mérito y capacidad aplicables en los términos de la norma. En el examen debe evitarse presentar cualquier puesto de responsabilidad como un puesto de libre designación sin identificar previamente su clasificación.

5.3. Cargos intermedios

Los cargos intermedios conectan la dirección estratégica con la actividad cotidiana de unidades y servicios. Pueden asumir dirección de unidades de gestión clínica, jefaturas de servicio o sección, supervisión de enfermería, coordinación de cuidados y responsabilidades de gestión y servicios. Su relación actual figura en el anexo II del Decreto 132/2021.

El procedimiento de provisión comprende evaluación curricular y de competencias y exposición y defensa de un proyecto de gestión. El nombramiento se realiza por cuatro años y queda sujeto a evaluaciones anuales y a evaluación al final de cada período. Esta temporalidad funcional no modifica necesariamente la condición de personal fijo que posea la persona nombrada en su categoría de origen.

Los conceptos de cargo intermedio y categoría profesional tampoco deben confundirse. Una persona mantiene su categoría estatutaria y, durante un período, desempeña un cargo con responsabilidades adicionales. Al cesar, conserva los derechos derivados de su plaza o situación de origen en los términos aplicables, pero no adquiere la titularidad indefinida del cargo intermedio.

5.4. Encargo Complementario de Funciones

El Encargo Complementario de Funciones es una modalidad de configuración de determinados cargos intermedios. No crea un segundo puesto. Acumula temporalmente funciones de especial responsabilidad a las propias del puesto o categoría de la persona encargada. Durante el encargo se percibe la retribución específica que corresponda y el acceso se realiza mediante el procedimiento previsto para los cargos intermedios.

La trampa habitual consiste en razonar que, como el encargo recae sobre personal que ocupa un puesto básico, debe clasificarse como puesto básico. El artículo 2.1 de la Orden de 1990 establece expresamente lo contrario: es un caso especial dentro de los cargos intermedios. El Decreto 132/2021 mantiene esa configuración y marca con la sigla ECF los cargos de su anexo susceptibles de esta modalidad.

5.5. Puestos básicos

Los puestos básicos constituyen la base ordinaria de la plantilla. Son desempeñados por profesionales de las categorías correspondientes sin asumir un puesto directivo o cargo intermedio. Se proveen mediante los sistemas de selección y movilidad aplicables a las plazas básicas: procesos selectivos, concursos de traslado, reingreso, promoción y otras formas legalmente previstas.

«Básico» no significa de escasa complejidad ni baja cualificación. Un facultativo especialista, un Técnico Medio-Gestión Función Administrativa o una enfermera pueden ocupar puestos básicos de alta responsabilidad profesional. El término indica que no se trata de un puesto directivo ni intermedio dentro de esta clasificación funcional.

5.6. Clasificación funcional y categorías estatutarias

Las categorías estatutarias se establecen agrupando funciones, competencias, aptitudes, titulaciones y contenidos específicos. La clasificación funcional, en cambio, ordena puestos según su posición en la estructura. Una misma categoría puede dar acceso a diversos puestos básicos o, cuando se cumplan los requisitos, a determinados cargos intermedios. Asimismo, un cargo puede estar reservado a una o varias categorías o titulaciones.

6. LA PLANTILLA ORGÁNICA

6.1. Definición jurídica

La plantilla orgánica es el conjunto de puestos autorizados y presupuestados, con la dotación de efectivos asignada a cada uno, en el ámbito organizativo correspondiente. La definición combina tres componentes: la existencia jurídica del puesto, la disponibilidad presupuestaria y su cuantificación. Si falta alguno, no existe una dotación estructural completa en el sentido del artículo 3 de la Orden de 1990.

La autorización expresa una decisión de organización: se reconoce que el puesto forma parte de la estructura necesaria. La presupuestación asegura que existe crédito para financiar las obligaciones retributivas y sociales. La dotación indica cuántos efectivos se autorizan para cada tipo de puesto. La plantilla funciona así como límite cuantitativo y cualitativo.

6.2. Contenido

Una plantilla debe permitir identificar, al menos, el ámbito, el puesto o categoría, la dotación y las características necesarias para su gestión. En la práctica, la información se relaciona con centro, unidad, naturaleza funcional, grupo profesional, situación y financiación. La precisión del catálogo es indispensable para conocer vacantes, ocupaciones, reservas y necesidades.

La plantilla no debe confundirse con la relación de personas. Una dotación continúa existiendo aunque esté vacante, reservada o temporalmente cubierta. A la inversa, puede existir personal temporal de sustitución o refuerzo sin que se haya creado un puesto orgánico adicional, porque su nombramiento responde a una excepción o a la cobertura temporal de una necesidad.

6.3. Puesto, plaza y efectivo

La plaza suele utilizarse para expresar una dotación susceptible de cobertura por personal de una categoría. El puesto incorpora una posición funcional y unas características concretas. El efectivo puede referirse a la persona que presta servicios o, en los estudios de dimensionamiento, a una unidad equivalente de jornada. Debe atenderse al contexto normativo y estadístico.

Dos personas a tiempo parcial pueden equivaler a un efectivo neto a jornada completa, mientras que dos nombramientos sucesivos sobre la misma plaza no representan dos plazas. Esta diferencia es fundamental para interpretar estadísticas y evitar duplicidades. Los datos de nómina, nombramientos, plantilla y equivalentes a jornada completa responden a universos distintos.

6.4. Inclusión como condición para nombrar

La regla del artículo 3.2 exige que los puestos estén incluidos en la plantilla orgánica para formalizar los nombramientos o contratos. Con ello se evita que cada centro cree de hecho puestos permanentes sin autorización ni crédito. La comprobación de plantilla es, por tanto, un control previo del expediente de personal.

Antes de tramitar una cobertura estructural debe verificarse que la plaza existe, que corresponde a la categoría y ámbito adecuados, que se encuentra vacante o disponible, que no está reservada y que existe crédito. La identificación incorrecta puede provocar una ocupación doble, afectar a derechos de reserva o generar gasto sin cobertura.

6.5. Excepciones temporales

La primera excepción comprende personal temporal autorizado excepcionalmente para servicios o circunstancias especiales. Requiere una causa singular y la autorización previa del órgano competente. No se trata de una habilitación genérica para contratar fuera de plantilla, sino de una vía sometida a motivación y control.

La segunda excepción se refiere a sustituciones o eventualidades motivadas por incapacidad temporal u otras ausencias reglamentarias susceptibles de cobertura. En estos casos, la plaza del titular ya existe; el nombramiento temporal garantiza la continuidad mientras persiste la ausencia. La persona sustituta no genera una nueva plaza estructural.

La tercera excepción permite refuerzos por vacaciones. Su finalidad es compensar temporalmente la reducción de presencia durante los períodos vacacionales. Debe diferenciarse de una vacante y de una sustitución individualizada: el refuerzo puede responder a una necesidad agregada de cobertura.

6.6. Revisión y modificación

La plantilla debe revisarse para adecuar los efectivos a las realidades asistenciales y de gestión. La revisión no consiste simplemente en sumar peticiones de las unidades. Exige priorizar necesidades, comprobar actividad, valorar alternativas organizativas y determinar su impacto presupuestario.

Las modificaciones pueden consistir en creación, amortización, transformación o redistribución de dotaciones. La creación aumenta la estructura; la amortización elimina una dotación; la transformación sustituye una configuración por otra; y la redistribución modifica la asignación dentro de los límites aprobados. Cada operación tiene consecuencias distintas y debe quedar identificada con precisión.

La amortización no puede utilizarse para lesionar derechos de quien ocupa una plaza sin aplicar las garantías procedentes. La transformación debe respetar titulaciones, categorías y funciones. La redistribución no puede encubrir un incremento global ni alterar arbitrariamente el ámbito del nombramiento. La creación requiere acreditar la imposibilidad de atender la necesidad con la plantilla existente.

6.7. Plantilla y presupuesto

El gasto de personal se imputa principalmente al capítulo I. Una modificación debe cuantificar retribuciones básicas, complementarias, cotizaciones y demás costes. También debe considerar si la necesidad es anual, parcial, estacional o progresiva. Una memoria que calcule solo el salario base resultaría insuficiente.

La existencia de crédito presupuestario no crea por sí sola la plaza. El presupuesto autoriza gasto dentro de sus clasificaciones y límites, pero la decisión organizativa exige el procedimiento de plantilla. Del mismo modo, una plaza autorizada no puede cubrirse si carece de financiación disponible. La doble exigencia evita tanto estructuras ficticias como gastos sin autorización.

6.8. Plantilla y estabilidad del empleo

La correcta identificación de necesidades estructurales contribuye a reducir la temporalidad. Cuando una actividad permanente se atiende durante años mediante sucesivas coberturas temporales, la Administración debe analizar si procede consolidar la dotación estructural y programar su cobertura. Esto no supone convertir automáticamente al ocupante temporal en fijo, ya que la adquisición de fijeza requiere superar los procedimientos basados en igualdad, mérito y capacidad.

La planificación debe separar dos decisiones: reconocer que una necesidad es estructural e identificar quién ocupará definitivamente la plaza. La primera pertenece a la organización y al presupuesto; la segunda, a los procesos de selección o provisión. Confundirlas genera expectativas indebidas y debilita la seguridad jurídica.

7. LA ARTICULACIÓN FUNCIONAL DE LAS PLANTILLAS

7.1. Concepto

La expresión plantilla funcional se utiliza en la gestión para describir cómo se distribuyen y emplean los efectivos de la plantilla orgánica entre centros, unidades, servicios, turnos y áreas de actividad. La Orden de 1990 habla de estructura funcional y de la posibilidad de articular funcionalmente las plantillas orgánicas en centros de destino. No configura necesariamente una segunda plantilla con idéntica naturaleza formal a la orgánica.

Por ello, es más preciso afirmar que la plantilla orgánica constituye la dotación autorizada y presupuestada, mientras que la articulación funcional representa su despliegue operativo. Esta distinción evita considerar que una decisión interna de turnos crea o amortiza plazas. La distribución funcional debe mantenerse dentro de la estructura aprobada y respetar las normas sobre movilidad, funciones y jornada.

7.2. Variables de distribución

La distribución funcional puede atender al centro de destino, unidad asistencial, servicio, especialidad, cartera de servicios, turno, horario, puesto de presencia física, actividad programada o urgente y nivel de responsabilidad. En gestión y servicios se valoran también los procesos administrativos, la atención a profesionales y ciudadanía, la contratación, la contabilidad, los sistemas de información y el soporte logístico.

Una misma dotación global puede admitir distribuciones diferentes. Un hospital puede modificar la presencia entre mañana y tarde, reforzar temporalmente urgencias o concentrar determinadas funciones, siempre que respete la legalidad, el ámbito de nombramiento, las competencias profesionales y los derechos de negociación e información.

7.3. Centros de destino

La Orden permite articular las plantillas de áreas hospitalarias y distritos en centros de destino. Históricamente relacionó hospitales, centros periféricos de especialidades, centros de transfusión, centros de distrito y zonas básicas de salud. La evolución organizativa exige interpretar estas menciones conforme al mapa actual de centros, áreas de gestión sanitaria y redes asistenciales.

El centro de destino no debe confundirse con el ámbito del nombramiento. El nombramiento puede precisar un centro, un área o un ámbito más amplio. El margen de adscripción depende de esa delimitación. Si la Administración pretende modificar el destino fuera de lo permitido, debe acudir a los mecanismos de movilidad aplicables y motivar la necesidad.

7.4. Distribución por turnos

La plantilla funcional traduce la jornada anual en presencias diarias. El cálculo debe integrar duración de turnos, descansos, vacaciones, permisos y formación. También debe prever solapamientos, cambios de turno y cobertura de incidencias. Una distribución que solo cubra la actividad ordinaria y ignore ausencias previsibles generará déficit recurrente.

El reparto de turnos afecta a condiciones de trabajo y debe respetar la normativa sobre jornada, descansos y conciliación, así como los acuerdos aplicables. La potestad organizativa permite ordenar el servicio, pero no desplaza los límites legales ni las materias de negociación. Cuando una decisión organizativa repercute en horarios o condiciones, deben tramitarse sus efectos de acuerdo con el régimen de participación correspondiente.

7.5. Movilidad funcional

La movilidad funcional permite adaptar la prestación dentro de los límites de la categoría, titulación y nombramiento. No autoriza a asignar funciones reservadas a otra profesión ni a utilizar de manera permanente una categoría para cubrir necesidades de otra. El Estatuto Marco incluye la movilidad funcional entre las medidas que pueden contemplar los planes de ordenación, pero su aplicación debe respetar las normas del servicio de salud.

Una reorganización puede redistribuir tareas entre unidades cuando exista identidad o compatibilidad funcional. Si el cambio altera sustancialmente funciones, responsabilidad, destino o condiciones, deberá analizarse el instrumento jurídico adecuado. La planificación no habilita una modificación ilimitada de la relación estatutaria.

7.6. Diferencias entre plantilla orgánica y articulación funcional

7.7. Flexibilidad y motivación

La organización sanitaria necesita flexibilidad para responder a epidemias, picos de demanda, obras, cierres temporales y cambios de cartera. Sin embargo, las decisiones deben apoyarse en datos y quedar motivadas. La flexibilidad no equivale a discrecionalidad arbitraria. Deben explicarse la necesidad, duración, personas o puestos afectados, alternativas y efectos.

Cuando la variación se vuelve permanente, la solución debe trasladarse al plano estructural. Una unidad reforzada todos los años durante la mayor parte del ejercicio probablemente requiere revisar su plantilla. Del mismo modo, una dotación sistemáticamente desocupada debe analizarse para determinar si existe dificultad de cobertura, inadecuación de perfil o pérdida de necesidad.

8. RELACIONES ENTRE PLANTILLA, EFECTIVOS, PRESUPUESTO, OEP Y RPT

8.1. Sistema de instrumentos

La gestión de personal se apoya en instrumentos con finalidades diferentes. El Plan de Ordenación define la política global; la plantilla orgánica concreta la estructura; el presupuesto financia el gasto; la OEP programa la incorporación de nuevo personal; los procesos selectivos determinan quién accede; los concursos de movilidad permiten ocupar plazas por personal ya vinculado; y los registros proporcionan información.

Ningún instrumento sustituye completamente a otro. La aprobación de un PORH no crea todas las plazas necesarias; una plaza vacante no se incorpora automáticamente a una OEP; la OEP no identifica por sí sola el centro definitivo de cada persona; y una previsión presupuestaria no permite omitir el procedimiento de selección.

8.2. Plantilla orgánica y plantilla efectiva

La plantilla orgánica expresa puestos y dotaciones estructurales. La plantilla efectiva refleja personas o equivalentes que prestan servicios en un período. Puede diferir por vacantes, ausencias, sustituciones, reducciones de jornada, acumulaciones, formación o refuerzos. Comparar ambas magnitudes permite conocer el grado de cobertura y detectar desviaciones.

El PORH actualizado utiliza el concepto de efectivos netos como número equivalente de profesionales a jornada completa requerido para cubrir las horas ofertadas. Para el período analizado sitúa esa magnitud en 117.746, mientras que otras tablas contabilizan personas o efectivos de forma distinta. Los datos están referidos fundamentalmente a 2022 y no deben presentarse como cifra instantánea de 2026.

8.3. Plantilla y presupuesto

El presupuesto establece el marco financiero. La plantilla debe acomodarse a las disponibilidades autorizadas en las leyes de presupuestos y a los límites de gasto. La memoria económica de una modificación calcula el coste anual y, cuando proceda, el coste del ejercicio inicial. También debe valorar cotizaciones, complementos, guardias u otros conceptos previsibles.

Una dotación puede quedar vacante y generar crédito disponible, pero ese crédito no siempre puede reutilizarse libremente para crear otro puesto. Deben respetarse la vinculación presupuestaria, las competencias de modificación y el régimen de gestión del capítulo I. La decisión de transformar plazas requiere justificación funcional además de disponibilidad financiera.

8.4. Plantilla y Oferta de Empleo Público

El artículo 70 del TREBEP dispone que las necesidades con asignación presupuestaria que deban proveerse mediante personal de nuevo ingreso serán objeto de OEP o instrumento similar. La OEP se aprueba anualmente, se publica y debe ejecutarse dentro del plazo improrrogable de tres años. No toda vacante orgánica tiene que incluirse: puede estar reservada, amortizarse, cubrirse mediante movilidad o no considerarse de necesaria cobertura externa.

La OEP transforma una necesidad de incorporación externa en un compromiso de convocatoria. No adjudica todavía la plaza. Después deben aprobarse las bases, desarrollarse el proceso selectivo, publicarse las relaciones de aprobados y realizarse los nombramientos y adjudicaciones correspondientes.

La revisión anual de la plantilla previa a la OEP permite depurar vacantes, previsiones de jubilación, necesidades de movilidad y transformaciones. De este modo se evita convocar plazas que han perdido funcionalidad o dejar fuera necesidades permanentes suficientemente justificadas.

8.5. Plantilla y movilidad

Antes de incorporar personal de nuevo ingreso pueden desarrollarse procesos de movilidad voluntaria. La movilidad permite que personal fijo cambie de plaza o destino, generando a su vez nuevas vacantes. Por ello, la planificación debe contemplar el efecto en cadena de los concursos de traslados.

La movilidad geográfica y funcional figura expresamente entre las medidas del artículo 13 del Estatuto Marco. Puede utilizarse para mejorar la distribución, pero no para alterar arbitrariamente derechos. Deben diferenciarse la movilidad voluntaria, la movilidad por razón del servicio, la redistribución y las adscripciones provisionales.

8.6. Plantilla orgánica y RPT

La Relación de Puestos de Trabajo es el instrumento técnico de ordenación utilizado con carácter general para el personal funcionario y laboral de las Administraciones. Incluye características, requisitos, forma de provisión y complementos de los puestos. En los centros sanitarios, la plantilla orgánica responde al régimen específico del personal estatutario y a la estructura asistencial.

Ambos instrumentos pueden coexistir en el SAS porque conviven diferentes regímenes jurídicos. No debe afirmarse que toda la plantilla estatutaria forma parte de una RPT general ni que toda RPT equivale a una plantilla orgánica. La norma aplicable depende del tipo de personal y puesto.

8.7. Plantilla y registro de personal

Los registros de personal contienen información sobre quienes prestan servicios. Su finalidad es permitir la gestión, la planificación y el intercambio homogéneo de datos. El artículo 16 de la Ley 55/2003 los califica como instrumento básico para la planificación. La calidad del registro condiciona la fiabilidad de las decisiones.

Un sistema de información debe distinguir puesto, persona, nombramiento, situación, jornada, reserva y centro. Si se mezclan estas entidades, pueden aparecer dobles ocupaciones, vacantes ficticias o estadísticas incoherentes. La gobernanza del dato es, por ello, parte de la gestión jurídica de las plantillas.

9. ORDENACIÓN DEL PERSONAL ESTATUTARIO EN LA LEY 55/2003

9.1. Artículo 12: planificación

La Ley 55/2003 sitúa la planificación al servicio del adecuado dimensionamiento, distribución, estabilidad, desarrollo, formación y capacitación de los recursos humanos. Estos elementos deben mejorar la calidad, eficacia y eficiencia. No se limita, por tanto, a reducir o aumentar efectivos; comprende su cualificación, estabilidad y ubicación.

La dimensión adecuada implica que el número y perfiles sean suficientes pero proporcionados. La distribución pretende evitar desequilibrios entre territorios, centros y unidades. La estabilidad conecta las necesidades permanentes con empleo estructural. El desarrollo y la formación permiten adaptar competencias a la evolución del sistema.

El apartado segundo exige negociación previa de las medidas necesarias para planificar las necesidades y las situaciones derivadas de la reasignación de efectivos, así como para programar convocatorias de selección, promoción interna y movilidad. La programación periódica evita que cada proceso se tramite de manera aislada.

9.2. Artículo 13: Planes de Ordenación de Recursos Humanos

El plan debe especificar objetivos de personal y determinar los efectivos y la estructura adecuados para cumplirlos. Puede establecer medidas de cuantificación, programación del acceso, movilidad geográfica y funcional, promoción y reclasificación. La norma permite adaptar el plan al conjunto del servicio de salud o al ámbito que se precise.

La aprobación, publicación o notificación se realiza en la forma determinada por cada servicio de salud. Antes de aprobarse, el plan debe negociarse en las mesas correspondientes. La expresión «previamente» es decisiva: la negociación posterior no subsana la omisión de la fase de participación que la ley sitúa antes de la decisión.

9.3. Artículo 14: ordenación del personal

El artículo 14 establece que los servicios de salud crean sus categorías o grupos aplicando un criterio de agrupación unitaria de funciones, competencias, aptitudes, titulaciones y contenidos específicos. La norma permite adaptar la estructura profesional a la organización sanitaria, pero exige coherencia entre la categoría y las funciones.

La integración en las instituciones o centros se realiza mediante incorporación a plaza, puesto o función. Los sistemas de agrupamiento y enumeración deben establecerse previa negociación y teniendo en cuenta las características organizativas del servicio de salud. El precepto no regula al personal emérito; atribuir esa materia al artículo 14 constituye un error.

9.4. Artículo 15: categorías profesionales

Las categorías pueden crearse, modificarse o suprimirse en cada servicio de salud de acuerdo con las previsiones legales y, cuando proceda, con el PORH. Esta conexión permite que la reordenación profesional responda a un análisis global y no a decisiones aisladas.

El Ministerio de Sanidad aprueba un catálogo homogéneo de equivalencias. Los servicios comunican sus categorías y modificaciones para facilitar la homologación y la movilidad en el Sistema Nacional de Salud. La autonomía organizativa de los servicios coexiste así con la necesidad de reconocer equivalencias.

9.5. Artículo 16: registros de personal

Los servicios de salud deben establecer registros en los que se inscriba a quienes prestan servicios. El Consejo Interterritorial acuerda requisitos y procedimientos para el tratamiento conjunto y la utilización recíproca de la información. La regulación vincula planificación y calidad de datos.

El registro no es solo un archivo administrativo. Permite conocer edad, categoría, especialidad, jornada, situación y destino; proyectar jubilaciones; detectar desequilibrios; calcular temporalidad; evaluar movilidad; y elaborar ofertas de empleo. El tratamiento debe respetar la normativa de protección de datos, minimización y seguridad.

9.6. Potestad organizativa y negociación

La Administración conserva potestades de organización, pero sus efectos sobre condiciones de trabajo pueden estar sujetos a negociación. Debe diferenciarse la decisión estrictamente organizativa de las consecuencias que produce sobre jornada, movilidad, funciones o carrera. Esta separación evita dos errores: considerar negociable cualquier aspecto de la autoorganización o excluir de negociación todos sus efectos.

El artículo 13 resuelve expresamente la cuestión para los PORH al ordenar su negociación previa. Además, las medidas concretas deberán cumplir las reglas específicas aplicables. La aprobación del plan no permite ejecutar automáticamente cualquier movilidad o reclasificación sin el procedimiento correspondiente.

9.7. Efectos y límites del PORH

El PORH dirige y fundamenta decisiones, pero no desplaza las normas de rango superior. No puede modificar por sí solo titulaciones, edades legales de jubilación, principios de acceso o derechos estatutarios indisponibles. Tampoco puede sustituir las resoluciones individuales necesarias para aplicar sus medidas.

Su valor jurídico depende del contenido. Algunas partes contienen diagnóstico y previsiones; otras establecen criterios o medidas susceptibles de aplicación. En cada caso debe determinarse si la decisión requiere desarrollo, convocatoria, negociación adicional, resolución o modificación presupuestaria. El plan es un instrumento de ordenación, no una habilitación general para actuar sin procedimiento.

10. EL PLAN DE ORDENACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL SAS

10.1. Evolución

El Plan de Ordenación de Recursos Humanos del SAS fue aprobado inicialmente mediante Resolución de 9 de noviembre de 2004, publicada en el BOJA de 16 de noviembre. Posteriormente fue actualizado por resoluciones de 2 de diciembre de 2010, 11 de abril de 2014, 20 de mayo de 2019, 21 de febrero de 2023 y 27 de noviembre de 2025.

La actualización de 2025 fue publicada en el BOJA número 233, de 3 de diciembre. El documento consolidado se identifica como PORH25 y declara como última actualización noviembre de 2025. La Mesa Sectorial de Negociación de Sanidad trató la actualización en sesión extraordinaria de 18 de junio de 2025, con acuerdo sobre la adecuación de la jubilación a nuevas categorías y la actualización de datos y tablas demográficas.

La sucesión de actualizaciones demuestra que el plan tiene un horizonte abierto. No se aprueba para una plantilla inmóvil, sino para adaptarse a necesidades cambiantes. Esta característica resulta coherente con la revisión periódica de las plantillas prevista en la Orden de 1990.

10.2. Definición

El PORH del SAS se presenta como el instrumento básico de planificación global de sus recursos humanos. Define objetivos, dimensiona efectivos y diseña la estructura considerada adecuada. Puede incorporar medidas de cuantificación, acceso, movilidad, promoción y reclasificación.

El plan combina diagnóstico, criterios y actuaciones. Sus estudios de población y plantilla permiten identificar tendencias; sus capítulos sobre selección, movilidad, promoción, reclasificación y jubilación ordenan el ciclo profesional; y sus anexos aportan información detallada sobre categorías, edades y difícil cobertura.

10.3. Entradas, proceso y salidas

El documento explica la vida laboral en la organización mediante tres fases. Las entradas comprenden la programación del acceso. El proceso corresponde al período de actividad e incluye movilidad geográfica y funcional, promoción y reclasificación. Las salidas definitivas se relacionan fundamentalmente con la jubilación obligatoria o voluntaria.

Estas fases son una herramienta explicativa, no compartimentos estancos. Una jubilación genera una vacante que influye en las entradas; una promoción deja otra plaza disponible; una reclasificación modifica la estructura; y un concurso de traslados redistribuye vacantes. El plan debe analizar los efectos encadenados.

10.4. Objetivos

El objetivo general es adaptar continuamente la plantilla profesional a las funciones y necesidades del SAS. Esa adaptación debe permitir autonomía de gestión, calidad, accesibilidad, continuidad asistencial y utilización eficiente de los recursos. El plan conecta política de personal y planificación sanitaria.

Entre sus objetivos operativos se encuentran conocer la estructura de la plantilla, prever necesidades, programar incorporaciones, favorecer la movilidad, ordenar la promoción, facilitar reclasificaciones y gestionar el impacto de las jubilaciones. También incorpora la perspectiva de género y la identificación de zonas o especialidades de difícil cobertura.

10.5. Selección y provisión

La selección permite incorporar personal conforme a los principios de igualdad, mérito, capacidad y publicidad. La provisión asigna plazas y puestos mediante los sistemas correspondientes. El PORH integra ambos fenómenos dentro de la planificación, pero los procedimientos concretos se rigen por el Estatuto Marco y la normativa andaluza de selección y provisión.

La programación debe considerar vacantes, concursos de traslados, promoción interna, tasa de reposición, estabilización cuando proceda y duración de los procesos. Una convocatoria tardía puede resultar insuficiente para cubrir jubilaciones próximas, por lo que las proyecciones deben anticiparse al tiempo necesario para seleccionar y formar profesionales.

10.6. Movilidad geográfica y funcional

La movilidad corrige desequilibrios y permite responder a reorganizaciones. La movilidad geográfica modifica el lugar de prestación; la funcional afecta a tareas o funciones dentro de los límites aplicables. El PORH debe establecer criterios generales, pero cada medida concreta requiere causa, competencia y procedimiento.

En las zonas de difícil cobertura, la movilidad voluntaria puede ser insuficiente. La planificación puede combinar convocatorias específicas, incentivos, formación, continuidad, reconocimiento profesional y medidas organizativas. La coerción aislada rara vez resuelve de forma estable un problema de atracción.

10.7. Promoción y reclasificación

La promoción permite acceder a categorías o niveles superiores mediante los procedimientos establecidos. La reclasificación adapta categorías y funciones cuando evolucionan titulaciones, competencias o estructuras. Ambas medidas deben coordinarse con la creación o modificación de categorías del artículo 15.

Una reclasificación no puede acordarse únicamente cambiando la denominación en una plantilla. Debe analizarse el régimen jurídico, la titulación, las funciones, la equivalencia, los efectos retributivos, la situación del personal afectado y la negociación. El PORH proporciona el marco, pero no elimina estos requisitos.

10.8. Jubilación

La jubilación es una de las materias centrales del plan porque afecta simultáneamente a la salida de profesionales y a la necesidad de reposición. La planificación debe identificar edades, categorías y especialidades afectadas, así como la posibilidad de prolongación cuando la normativa y las necesidades lo permitan.

Las decisiones individuales sobre prolongación deben motivarse conforme al régimen aplicable y al propio PORH. No existe un derecho absoluto a prolongar ni una facultad arbitraria para denegar. Deben ponderarse capacidad funcional, necesidades organizativas, especialidad y planificación de efectivos.

10.9. Personal emérito

El PORH incluye un apartado específico sobre personal emérito. Esta figura permite aprovechar la experiencia de profesionales jubilados en actividades compatibles con su régimen, como consultoría, docencia o investigación, conforme a la regulación específica del SAS. No debe confundirse con la prolongación del servicio activo ni atribuirse al artículo 14 del Estatuto Marco.

La persona emérita ya se encuentra jubilada y desarrolla actividades delimitadas; quien prolonga el servicio continúa en activo. La diferencia afecta a vínculo, funciones, jornada, retribución y Seguridad Social. En el examen, el dato determinante será la situación jurídica, no la mera continuidad de colaboración con el sistema.

11. DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES, DEMOGRAFÍA PROFESIONAL E IGUALDAD

11.1. Información necesaria

La planificación exige datos fiables sobre población, actividad, cartera de servicios, plantilla, edad, sexo, temporalidad, jornada, absentismo, movilidad y jubilaciones. También requiere información externa sobre titulados disponibles, formación especializada, mercado laboral y distribución territorial.

Los datos deben estar fechados. El PORH actualizado en noviembre de 2025 conserva numerosas tablas cuya fuente es GERHONTE y cuyo corte temporal corresponde a junio de 2022. Son válidas como base documental del plan, pero no representan necesariamente la plantilla existente en julio de 2026. Presentarlas sin fecha induciría a error.

11.2. Plantilla efectiva

El plan indica una plantilla efectiva media de 122.150 efectivos mes en 2022 y utiliza 117.746 efectivos netos para su caracterización. Define efectivo neto como el número equivalente de profesionales en jornada completa necesario para cubrir las horas ofertadas. La diferencia entre magnitudes muestra la importancia de conocer el método de cálculo.

Las tablas por ámbito, naturaleza del trabajo y formación permiten analizar el peso de atención especializada, primaria, puestos básicos, cargos intermedios y dirección. Sin embargo, la decisión de plantilla no debe basarse solo en porcentajes globales. Es necesario descender a categoría, especialidad, centro y actividad.

11.3. Edad y jubilaciones

La edad de la plantilla permite prever salidas y pérdida de experiencia. Según los datos de junio de 2022 incorporados al PORH, el 29,90 % tenía más de 55 años. El anexo de jubilaciones confirma una tendencia creciente cuyo período de máximo impacto se sitúa entre 2028 y 2032.

La cifra no significa que todas esas personas se jubilen en el mismo momento. Deben considerarse edad legal, cotización, jubilación voluntaria, prolongaciones, incapacidad y cambios normativos. Las proyecciones expresan escenarios para planificar, no decisiones individuales.

La anticipación resulta especialmente relevante en categorías con formación prolongada o escasez. La convocatoria de plazas debe realizarse con tiempo suficiente; también pueden necesitarse planes de transferencia de conocimiento, formación de sustitutos, reorganización de unidades y captación en zonas difíciles.

11.4. Perspectiva de género

La plantilla sanitaria presenta una elevada feminización. El PORH señala que, en los datos analizados, las mujeres representaban el 71,64 %. El dato global no elimina la necesidad de estudiar cada categoría y nivel de responsabilidad, porque pueden coexistir sectores feminizados con infrarrepresentación femenina en puestos directivos o sectores masculinizados.

La igualdad debe incorporarse a selección, promoción, formación, conciliación, prevención de riesgos, jornada y liderazgo. Una medida aparentemente neutra puede producir efectos diferentes si penaliza de forma indirecta interrupciones por cuidados, disponibilidad horaria o trayectorias profesionales.

11.5. IPRHM

El PORH cuantifica la representación mediante el Índice de Presencia Relativa de Hombres y Mujeres, IPRHM. El índice se mueve entre cero y dos y utiliza la fórmula:

IPRHM = ((M – H) / (M + H)) + 1, donde M es el número de mujeres y H el número de hombres.

La paridad produce un valor igual a uno. Un 60 % de hombres equivale a 0,80 y un 60 % de mujeres a 1,20. Los valores entre 0,80 y 1,20 se sitúan dentro de los límites de representación equilibrada del 40-60. Por debajo de 0,80 existe desequilibrio por mayoría masculina; por encima de 1,20, desequilibrio por mayoría femenina.

El PORH calcula un IPRHM global de 1,4 para los datos estudiados, lo que refleja sobrerrepresentación femenina. La utilidad del índice no consiste en alcanzar artificialmente el valor uno en todas las categorías, sino en identificar desequilibrios y analizar sus causas y efectos.

11.6. Zonas y especialidades de difícil cobertura

El plan incorpora un anexo sobre zonas y especialidades de difícil cobertura. La dificultad puede derivarse de aislamiento geográfico, coste de vida, escasez profesional, carga de guardias, temporalidad o falta de oportunidades de desarrollo. El diagnóstico debe identificar la causa concreta, porque una misma medida no será eficaz en todos los casos.

Las respuestas pueden incluir incentivos, estabilidad, baremación, formación, carrera, investigación, alojamiento, transporte, continuidad contractual o colaboración entre centros. Deben respetar igualdad y publicidad. La planificación debe evaluar periódicamente si las medidas reducen vacantes y rotación.

11.7. Cargas de trabajo y actividad

Las cargas de trabajo conectan actividad y plantilla. Deben utilizar indicadores comparables y ajustados por complejidad. En atención primaria pueden considerarse población, edad, frecuentación, dispersión y cronicidad; en hospitales, actividad, ocupación, complejidad, urgencias, quirófanos y continuidad; en gestión, expedientes, usuarios, automatización y obligaciones de control.

Un aumento de actividad no exige siempre un incremento proporcional de personal. Puede resolverse mejorando procesos, eliminando duplicidades o incorporando tecnología. Pero la tecnología tampoco justifica automáticamente amortizaciones: puede crear nuevas tareas de soporte, seguridad, datos y atención multicanal. El estudio debe evaluar el proceso completo.

12. GESTIÓN, MODIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LAS PLANTILLAS

12.1. Inicio de una propuesta

Una modificación suele iniciarse cuando una dirección o unidad detecta una necesidad: apertura de servicio, incremento de actividad, nueva cartera, déficit persistente, transformación tecnológica o reorganización. La petición debe concretar qué se solicita, por qué, desde cuándo y con qué impacto.

No basta con afirmar que existe sobrecarga. Deben aportarse actividad, cargas, cobertura horaria, plantilla actual, absentismo, comparaciones y alternativas. También debe identificarse si la necesidad es permanente, temporal o estacional. Una causa temporal debe atenderse mediante el instrumento temporal adecuado; una causa permanente puede justificar estructura.

12.2. Estudio funcional

El estudio funcional describe la unidad, cartera, procesos, horarios y responsabilidades. Explica cómo se integrará el nuevo puesto y qué resultados se esperan. Debe evitar descripciones genéricas que podrían servir para cualquier centro.

El análisis de cargas cuantifica actividad y tiempos. El dimensionamiento traduce esos datos en efectivos. La memoria debe considerar la productividad razonable, pero no basarse en ritmos incompatibles con calidad o prevención. También debe valorar la posibilidad de redistribuir recursos existentes.

12.3. Memoria económica

La memoria económica calcula el gasto del capítulo I y su financiación. Debe distinguir coste anual completo y coste en el ejercicio de implantación. Incluye retribuciones, cotizaciones y complementos previsibles. Si la transformación amortiza otro puesto, debe mostrar el coste neto.

La memoria no sustituye al informe funcional. Una propuesta puede ser barata y, sin embargo, innecesaria; o necesaria, pero no financiable en ese momento. La decisión final debe integrar ambos planos y, cuando no pueda aprobarse inmediatamente, programar una solución transitoria jurídicamente válida.

12.4. Informes y participación

La Orden de 1990 prevé informes funcionales y presupuestarios y la participación de los órganos de representación. En la actualidad deben comprobarse las competencias vigentes, la negociación en Mesa Sectorial y la información a los órganos correspondientes según la materia.

La omisión de negociación cuando sea preceptiva puede afectar a la validez. No toda consulta equivale a negociación: esta exige convocatoria del órgano competente, documentación suficiente y posibilidad real de formular posiciones. Tampoco la negociación implica que la Administración deba aceptar necesariamente la propuesta sindical.

12.5. Aprobación y ejecución

La modificación solo produce efectos cuando la aprueba el órgano competente. Hasta entonces, la unidad no puede considerar creada la plaza. Si existe una necesidad urgente, puede tramitarse una cobertura temporal autorizada en los términos legales, pero debe evitarse presentar esa cobertura como ejecución anticipada de una modificación aún no aprobada.

Una vez aprobada, deben actualizarse los sistemas de plantilla, presupuesto y personal. La plaza debe quedar codificada, asociada a categoría, ámbito y financiación. Después podrá cubrirse mediante el sistema correspondiente. La creación y la cobertura son fases distintas.

12.6. Control de nombramientos

Antes de un nombramiento debe verificarse la causa: vacante, sustitución, programa, exceso o modalidad legal aplicable. También deben comprobarse plaza, titular, reserva, jornada, fecha, crédito y órgano competente. La causa debe mantenerse durante toda la relación temporal.

Cuando desaparece la causa, procede el cese conforme a la norma. Mantener un nombramiento sin causa o encadenar modalidades inadecuadas genera irregularidad y puede activar responsabilidades y compensaciones. La gestión de plantilla debe permitir alertas sobre duración y ocupación.

12.7. Sistemas de información

GERHONTE aparece como fuente de los datos de plantilla y demografía utilizados por el PORH. Para que la información sea fiable, deben mantenerse actualizados categoría, centro, jornada, situación, nombramiento y fecha de nacimiento. La calidad del dato depende de procedimientos, responsables y controles.

Los sistemas deben permitir conciliar plantilla autorizada, ocupaciones y nómina. Una persona puede aparecer en nómina sin representar una plaza adicional, como ocurre en sustituciones; una plaza puede estar presupuestada sin persona; y un profesional puede tener incidencias de jornada. La reconciliación evita errores en informes y presupuestos.

12.8. Indicadores de seguimiento

• Porcentaje de puestos ocupados, vacantes y reservados.
• Temporalidad por categoría y centro.
• Edad media y jubilaciones previstas.
• Rotación y duración de las vacantes.
• Cobertura de zonas de difícil provisión.
• Distribución por sexo e IPRHM.
• Horas extraordinarias, guardias y absentismo.
• Actividad y cargas por efectivo neto.
• Tiempo de ejecución de OEP y concursos.
• Desviación entre gasto presupuestado y ejecutado.

El indicador debe conducir a una decisión. Un cuadro de mando con cientos de cifras sin responsables, umbrales ni acciones no constituye planificación. Cada desviación relevante debe asociarse a análisis de causa, medida, plazo y evaluación.

12.9. Función del TMGFA

El TMGFA interviene en la preparación de informes, interpretación normativa, coordinación de unidades, análisis de datos, elaboración presupuestaria y tramitación de expedientes. Debe asegurar la coherencia entre decisión asistencial, plantilla, presupuesto y régimen de personal.

Su trabajo requiere formular preguntas precisas: ¿la necesidad es estructural?, ¿existe plaza?, ¿está presupuestada?, ¿qué categoría puede realizar la función?, ¿qué órgano decide?, ¿es necesaria negociación?, ¿qué cobertura procede?, ¿qué efectos produce sobre otras plazas?, ¿cómo se registrará? Estas preguntas previenen buena parte de los errores.

12.10. Evaluación posterior

Tras modificar la plantilla debe comprobarse si se alcanzaron los objetivos. Deben compararse actividad, calidad, tiempos, gasto y carga antes y después. Si la necesidad fue sobreestimada, puede revisarse la distribución; si persiste la sobrecarga, debe analizarse el modelo y no limitarse a reiterar la misma petición.

La evaluación cierra el ciclo de planificación: diagnóstico, decisión, ejecución, seguimiento y revisión. Sin evaluación, la plantilla se convierte en acumulación histórica de dotaciones. Con evaluación, se mantiene alineada con la asistencia y el presupuesto.

13. SÍNTESIS JURÍDICA Y CUESTIONES DE EXAMEN

13.1. Reglas esenciales

La primera regla es que la plantilla orgánica está formada por puestos autorizados y presupuestados, con su dotación. Ambos requisitos deben aparecer en la respuesta correcta. «Plantilla funcional», «operativa» o «estructural» suelen utilizarse como distractores cuando se reproduce el artículo 3.1 de la Orden.

La segunda regla es la inclusión. Los puestos deben estar en la plantilla para formalizar nombramientos o contratos, salvo las excepciones de personal temporal autorizado por circunstancias especiales, sustitución de ausencias reglamentarias y refuerzo de vacaciones.

La tercera regla es la clasificación: puestos directivos, cargos intermedios y puestos básicos. El Encargo Complementario de Funciones es un caso especial dentro de los cargos intermedios, aunque las funciones se acumulen a una persona que ocupa un puesto básico u otro cargo intermedio.

La cuarta regla es la revisión periódica y, al menos, anual antes de la OEP. La modificación de plantilla no se basa únicamente en vacantes: debe conectar actividad, dimensionamiento y presupuesto.

La quinta regla es que el PORH constituye el instrumento básico de planificación global. Debe especificar objetivos, efectivos y estructura y puede incluir cuantificación, acceso, movilidad, promoción y reclasificación.

La sexta regla es la negociación previa. El artículo 13 no dice que el plan se negocie después de aprobarse. La palabra «posterior» convierte la afirmación en incorrecta.

La séptima regla es distinguir categorías, plazas, puestos, funciones y personas. Una categoría agrupa funciones profesionales; una plaza o puesto forma parte de la estructura; una persona ocupa temporal o definitivamente una dotación; y un efectivo neto es una unidad estadística equivalente a jornada completa.

La octava regla es que el IPRHM significa Índice de Presencia Relativa de Hombres y Mujeres. Su escala va de cero a dos, la paridad es uno y el intervalo equilibrado se sitúa entre 0,80 y 1,20.

13.2. Trampas frecuentes

13.3. Método de resolución

Cuando una pregunta mencione la Orden de 1990, identifica primero si se refiere a clasificación funcional, plantilla orgánica, excepciones o revisión. Si aparecen «autorizados y presupuestados», la respuesta será plantilla orgánica. Si aparece ECF, recuerda su encuadramiento en cargos intermedios.

Cuando cite el Estatuto Marco, localiza el artículo: 12 para planificación, 13 para PORH, 14 para ordenación, 15 para categorías y 16 para registros. Esta secuencia evita desplazar el personal emérito a un artículo que no le corresponde.

Cuando se plantee un supuesto práctico, separa necesidad, estructura y cobertura. Primero determina si la necesidad es permanente o temporal. Después comprueba si existe plaza. Por último identifica el sistema de cobertura. Saltar directamente al nombramiento suele conducir a una respuesta incorrecta.

13.4. Actualización normativa

La Orden de 1990 debe estudiarse junto al Decreto 132/2021. Este último suprimió de sus anexos antiguos los puestos directivos e intermedios y regula su relación y provisión actual. La definición de plantilla orgánica y el encuadramiento conceptual del ECF conservan relevancia.

El PORH debe estudiarse conforme a su actualización de noviembre de 2025. Los datos estadísticos incluidos pueden tener cortes anteriores, especialmente junio de 2022. En un examen, debe atenderse a la fecha del documento citado; en la gestión, debe utilizarse la información más reciente disponible.

14. MAPA CONCEPTUAL