1. INTRODUCCIÓN: POLÍTICA INFORMÁTICA, GOBERNANZA DIGITAL Y SALUD DIGITAL

La política informática de una Administración pública no se reduce a decidir qué ordenadores, aplicaciones o redes se adquieren. Es el conjunto coherente de principios, órganos, competencias, reglas, planes, controles y mecanismos de coordinación que permiten orientar la tecnología hacia los fines públicos. Incluye la definición de la arquitectura corporativa, la priorización de inversiones, la administración electrónica, la interoperabilidad, la ciberseguridad, el gobierno del dato, el puesto de trabajo digital, la contratación tecnológica, la continuidad de los servicios y la evaluación de resultados.

En la Junta de Andalucía esta función se articula mediante un modelo en el que conviven un componente corporativo, encargado de las capacidades comunes y de la coherencia global, y componentes sectoriales, responsables de responder a necesidades especializadas. La Agencia Digital de Andalucía constituye el núcleo instrumental corporativo. En sanidad, el Servicio Andaluz de Salud dispone de una Dirección General de Salud Digital e Infraestructuras Tecnológicas que desarrolla la agenda digital del organismo y gestiona servicios esenciales para la asistencia. La relación entre ambos niveles no es jerárquicamente simple: se basa en la distribución legal de competencias, la coordinación, la responsabilidad funcional de las áreas de negocio y la responsabilidad tecnológica de los órganos TIC.

Esta materia es especialmente relevante para el personal TFA-STI porque conecta la tecnología con el Derecho Administrativo y con la dirección estratégica. Un proyecto puede ser técnicamente correcto y, sin embargo, ser inviable si no respeta el marco de competencias, la normativa de seguridad, los procedimientos de contratación, las plataformas corporativas o las prioridades aprobadas. Del mismo modo, una aplicación puede cumplir su especificación y fracasar si no existe gobierno del dato, patrocinio directivo, gestión del cambio, soporte, financiación recurrente y medición de beneficios.

1.1. Diferencia entre gobierno, gestión y operación TIC

El gobierno TIC fija el marco de decisión: objetivos, principios, apetito de riesgo, prioridades, rendición de cuentas y criterios de inversión. La gestión TIC convierte ese marco en carteras, proyectos, servicios, presupuestos, contratos, capacidades y controles. La operación TIC ejecuta el día a día: monitorización, soporte, administración de plataformas, resolución de incidencias, despliegues, copias, mantenimiento y continuidad. En una Administración de gran tamaño las tres capas deben estar conectadas, pero no confundidas.

Una decisión de gobierno sería, por ejemplo, establecer que los servicios digitales se diseñarán con enfoque centrado en las personas y que la nube se adoptará con criterios de seguridad, reversibilidad y soberanía. Una decisión de gestión consistiría en aprobar la cartera de migraciones, el modelo de gobierno cloud y los indicadores. La operación se ocuparía de aprovisionar recursos, configurar controles, vigilar consumos y restaurar servicios. Esta separación facilita la trazabilidad de responsabilidades y evita que cuestiones estratégicas queden resueltas únicamente por urgencias técnicas.

1.2. Razones para una gobernanza formal

La primera razón es la criticidad. En el SAS, una indisponibilidad puede afectar a la identificación de pacientes, prescripción, citación, pruebas diagnósticas, urgencias, farmacia, laboratorio o imagen médica. La segunda es la complejidad: múltiples centros, perfiles profesionales, proveedores, tecnologías, redes y sistemas deben funcionar de manera coordinada. La tercera es la obligación jurídica: las actuaciones digitales están sujetas, entre otras normas, a las Leyes 39/2015 y 40/2015, al Esquema Nacional de Interoperabilidad, al Esquema Nacional de Seguridad y a la normativa de protección de datos.

La cuarta razón es económica. La inversión tecnológica genera costes de adquisición, implantación, licencias, explotación, soporte, renovación, seguridad y salida. La decisión no puede basarse solo en el coste inicial. Debe considerarse el coste total de propiedad, el riesgo de dependencia del proveedor, la reutilización, la compatibilidad con estándares, la sostenibilidad y la capacidad de operación. La quinta razón es organizativa: la transformación digital modifica procesos, roles, competencias y relaciones con la ciudadanía. Sin gestión del cambio, la solución puede aumentar la carga administrativa en lugar de reducirla.

1.3. Principios transversales

• Legalidad y competencia: cada decisión debe adoptarse por el órgano competente y conforme al procedimiento aplicable.
• Orientación a las personas: los servicios se diseñan desde necesidades reales, accesibilidad, usabilidad y atención omnicanal.
• Seguridad y privacidad desde el diseño: los controles se incorporan durante todo el ciclo de vida, no al final.
• Interoperabilidad y reutilización: se evitan silos, duplicidades y dependencias innecesarias.
• Gobierno del dato: los datos deben tener responsables, calidad, significado, trazabilidad, protección y reglas de uso.
• Continuidad y resiliencia: los servicios críticos requieren arquitectura, procedimientos y pruebas de recuperación.
• Evaluación: se miden resultados, riesgos, calidad, adopción, costes y beneficios públicos.

2. MODELO CORPORATIVO Y SECTORIAL DE GOBERNANZA DIGITAL

La Junta de Andalucía necesita capacidades digitales comunes para toda su Administración y, simultáneamente, soluciones especializadas para ámbitos como sanidad, educación, justicia, servicios sociales o emergencias. De ahí surge un modelo mixto. El nivel corporativo define marcos, plataformas y servicios horizontales; el nivel sectorial aporta conocimiento del dominio, responsabilidad funcional y capacidad para desarrollar o evolucionar soluciones específicas. La eficacia depende de que ambos niveles compartan arquitectura, información, seguridad, planificación y mecanismos de decisión.

2.1. Responsabilidad funcional y responsabilidad tecnológica

Un sistema de información no pertenece exclusivamente al área TIC. Las unidades asistenciales, económicas, de personal o de atención a la ciudadanía son responsables del proceso y de los objetivos de negocio. Deben definir necesidades, reglas, prioridades, calidad esperada, datos y criterios de aceptación. El órgano TIC traduce esas necesidades a arquitectura, seguridad, integración, explotación y soporte. Esta dualidad explica por qué los decretos de estructura atribuyen a varias direcciones generales del SAS la responsabilidad funcional de los sistemas necesarios para sus competencias, mientras que la Dirección General de Salud Digital e Infraestructuras Tecnológicas asume la conducción tecnológica.

La responsabilidad funcional no autoriza a implantar soluciones aisladas al margen de la arquitectura corporativa. Tampoco la responsabilidad tecnológica permite decidir unilateralmente sobre el contenido clínico o administrativo. Debe existir una matriz de responsabilidades que identifique patrocinio, propietario funcional, propietario del dato, responsable de servicio, responsable de seguridad, arquitectura, explotación, soporte y proveedor. En proyectos complejos resulta útil formalizar comités de dirección, producto, datos, arquitectura y seguridad.

2.2. Subsidiariedad, especialización y estandarización

La subsidiariedad aconseja resolver en el nivel más cercano aquello que no requiera una solución común. La estandarización reserva al nivel corporativo aquellos elementos cuya dispersión generaría incompatibilidad, sobrecoste o riesgo. La especialización reconoce que una historia clínica electrónica, un sistema de imagen o una plataforma de prescripción tienen requisitos distintos de una aplicación administrativa general.

El equilibrio se alcanza clasificando cada capacidad. Algunas son claramente corporativas, como la identidad transversal, la red o los servicios de firma. Otras son sectoriales, como la lógica clínica. Otras son compartidas: la ciberseguridad tiene política y capacidades corporativas, pero requiere controles, responsables y respuesta operacional específica en el SAS. La interoperabilidad también exige una capa corporativa y estándares comunes, pero los mensajes y modelos clínicos se definen desde el dominio sanitario.

2.3. Mecanismos de coordinación

• Planificación conjunta: alineación de carteras, dependencias, financiación y calendarios.
• Arquitectura: principios, estándares, patrones de integración, catálogos tecnológicos y excepciones justificadas.
• Seguridad: políticas, categorización, análisis de riesgos, vigilancia, incidentes y auditorías.
• Contratación: informes, acuerdos marco, encargos a medios propios, pliegos y seguimiento.
• Gobierno del dato: modelos, metadatos, calidad, acceso, reutilización y analítica.
• Gestión de servicios: catálogo, niveles de servicio, escalados, continuidad y experiencia de usuario.

3. ESTRUCTURA ACTUAL DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA EN MATERIA DIGITAL

La reestructuración de julio de 2026 creó la Consejería de Inteligencia Artificial, Desarrollo Digital y Administración Pública. El Decreto del Presidente 9/2026 le atribuye la gestión de políticas y estrategias autonómicas de inteligencia artificial, tecnologías de la información, telecomunicaciones, interoperabilidad, ciberseguridad, desarrollo tecnológico, estrategia, economía y emprendimiento digital, sin perjuicio de las competencias sectoriales. El Decreto 203/2026 desarrolla su estructura orgánica y adscribe a ella la Agencia Digital de Andalucía.

La Consejería ejerce dirección política y administrativa. La Agencia Digital de Andalucía es la entidad especializada que concentra capacidades técnicas, planificación y ejecución. Esta distinción es importante: la Consejería fija y coordina la política dentro de sus competencias; la Agencia dispone de personalidad y órganos propios y ejecuta las funciones atribuidas por sus Estatutos. La adscripción no elimina la autonomía de gestión característica de una agencia administrativa ni convierte todas las decisiones técnicas en decisiones de la Consejería.

3.1. Órganos directivos de la Consejería

El Decreto 203/2026 establece, con el orden de prelación correspondiente, la Viceconsejería, la Secretaría General para la Administración Pública, la Secretaría General de Desafío Demográfico y Equilibrio Territorial, la Secretaría General Técnica, la Dirección General de Recursos Humanos y Función Pública y la Dirección General de Planificación y Evaluación del Sector Público. La Agencia Digital de Andalucía queda adscrita a la Consejería a través de su titular.

No todos esos órganos son órganos TIC. Su presencia explica, sin embargo, que la transformación digital se relacione con organización, personal, evaluación, calidad y administración pública. La digitalización efectiva exige simplificar procedimientos, revisar cargas, formar al personal y evaluar políticas. Por ello, la coordinación entre la Agencia Digital, la Secretaría General para la Administración Pública y los órganos de planificación resulta estructural.

3.2. Evolución organizativa y cautela temporal

La denominación y adscripción de los órganos digitales ha cambiado varias veces. Materiales antiguos pueden referirse a secretarías generales de administración digital, direcciones generales de transformación digital o consejerías ya extinguidas. En una oposición debe distinguirse el valor histórico del dato y la estructura vigente. A agosto de 2026, la referencia normativa inmediata es el Decreto 203/2026 y la modificación que este realiza de los Estatutos de la Agencia Digital de Andalucía.

3.3. Papel del Consejo de Gobierno

El Consejo de Gobierno aprueba los decretos de estructura, las estrategias de alcance autonómico y los nombramientos de determinados altos cargos. También ejerce las funciones que los Estatutos de la Agencia atribuyen al órgano colegiado de gobierno. El nivel político decide prioridades generales y dota de legitimidad a los grandes instrumentos estratégicos. La ejecución posterior corresponde a los órganos administrativos y a la Agencia dentro de sus competencias y recursos.

La elaboración de una estrategia suele comenzar con un acuerdo de formulación, continuar con diagnóstico, participación, información pública, informes y coordinación interdepartamental, y finalizar con un acuerdo de aprobación. La existencia de una estrategia no sustituye a los actos de ejecución: cada medida puede requerir presupuesto, contratación, normas, proyectos, convenios, encargos, cambios organizativos y evaluación.

3.4. Comisión Interdepartamental para la Sociedad de la Información

La estructura orgánica de la Consejería de Presidencia, Sanidad y Emergencias mantiene adscrita la Comisión Interdepartamental para la Sociedad de la Información a través de la Viceconsejería de Presidencia. Los órganos interdepartamentales sirven para coordinar materias que atraviesan varias consejerías. Su función debe interpretarse conforme a su norma reguladora y a las reestructuraciones posteriores, evitando atribuirles competencias ejecutivas que corresponden a la Agencia o a los órganos sectoriales.

La coordinación interdepartamental es necesaria porque la sociedad de la información abarca conectividad, derechos digitales, servicios públicos, economía digital, inclusión, datos, cultura, educación y salud. La Comisión puede facilitar coherencia política, pero no reemplaza los órganos técnicos, los responsables funcionales ni las competencias de cada consejería.

4. AGENCIA DIGITAL DE ANDALUCÍA: NATURALEZA, FINES Y COMPETENCIAS

La Agencia Digital de Andalucía fue creada por la Ley 3/2020, de Presupuesto de la Comunidad Autónoma para 2021, y sus Estatutos se aprobaron mediante el Decreto 128/2021. Se configura como una agencia administrativa de las previstas en la Ley 9/2007 de la Administración de la Junta de Andalucía. Dispone de personalidad jurídica pública diferenciada, patrimonio y tesorería propios, y autonomía de gestión dentro de los límites legales y de sus Estatutos.

La concentración de competencias digitales en una agencia responde a la necesidad de superar la dispersión de recursos, acelerar la transformación, compartir infraestructuras y profesionalizar la gestión. La Agencia actúa sobre la Administración de la Junta y el sector público andaluz en los términos estatutarios. Su alcance es amplio: estrategia digital, telecomunicaciones, infraestructura, sistemas, administración electrónica, automatización, ciberseguridad, puesto de trabajo, interoperabilidad, datos, inteligencia artificial, competencias digitales y apoyo a la economía digital.

4.1. Fines de la Agencia

Los fines de la Agencia deben leerse como un sistema. No se trata únicamente de prestar servicios informáticos. La entidad impulsa un modelo digital común, dirige o ejecuta proyectos corporativos y sectoriales, racionaliza infraestructura, favorece la interoperabilidad y promueve la innovación. También desarrolla capacidades de ciberseguridad y contribuye a la capacitación digital. En 2026 se amplió su estructura para dar un tratamiento específico a la inteligencia artificial y a la economía y el emprendimiento digital.

La Agencia debe combinar centralización y orientación al servicio. Centralizar sin mecanismos de demanda puede alejar la tecnología de las necesidades sectoriales. Descentralizar sin arquitectura común puede generar islas. Por eso los Estatutos y las estrategias insisten en la coordinación, el marco común y la ejecución de iniciativas tanto corporativas como sectoriales.

4.2. Competencias sobre infraestructura y telecomunicaciones

La Dirección General de Desarrollo y Estrategia Digital asume la planificación estratégica, dirección, coordinación y ejecución de las políticas de telecomunicaciones e infraestructuras digitales. Entre sus funciones se encuentran la gestión y explotación de redes corporativas, CPD, infraestructuras tecnológicas y servicios cloud; la gestión de servidores, plataformas y servicios; la evolución de la red corporativa; y el mantenimiento de estándares tecnológicos.

Estas competencias permiten tratar la infraestructura como una plataforma común. La planificación debe contemplar capacidad, disponibilidad, continuidad, eficiencia energética, obsolescencia, dependencia tecnológica y recuperación. La nube se integra en este marco como un modelo de prestación, no como una mera ubicación. Deben definirse clasificación de cargas, seguridad, portabilidad, observabilidad, costes y estrategia de salida.

4.3. Sistemas, administración electrónica e interoperabilidad

La Agencia desarrolla, mantiene y evoluciona sistemas corporativos y sectoriales en el marco de sus competencias. También impulsa la interoperabilidad dentro de la Junta y con otras Administraciones. Esto conecta la política informática con los registros, expedientes, notificaciones, firma, representación, archivo, intercambio de datos y automatización de actuaciones.

La interoperabilidad tiene dimensión técnica, semántica, organizativa y temporal. Requiere servicios de intercambio, estándares, modelos de datos, metadatos, directorios, políticas de identificación y conservación. Un sistema no es interoperable por exponer una API: debe existir acuerdo sobre significado, calidad, responsabilidad, seguridad y condiciones de uso.

4.4. Ciberseguridad

La Agencia desarrolla y ejecuta las políticas de seguridad de los sistemas de información y telecomunicaciones de la Administración de la Junta y del sector público andaluz. La modificación de 2026 destaca la realización de auditorías de sistemas y de medidas de seguridad conforme al Esquema Nacional de Seguridad y demás normativa. La Dirección General de Desarrollo y Estrategia Digital incorpora monitorización, resiliencia, continuidad y definición de políticas de ciberseguridad.

El modelo corporativo aporta capacidades de prevención, detección, respuesta, inteligencia, concienciación y auditoría. Cada organismo, no obstante, conserva obligaciones propias: categorizar sistemas, analizar riesgos, implantar medidas, designar responsables, gestionar incidentes y mantener evidencias. La existencia de un SOC corporativo no desplaza la responsabilidad del titular del sistema ni del responsable de la información.

4.5. Capacitación y talento

La Agencia colabora con el Instituto Andaluz de Administración Pública en la planificación y desarrollo de planes de carrera de empleados TIC y en programas de capacitación digital. Esta competencia reconoce que la transformación no puede sostenerse únicamente con contratos. La Administración necesita conocimiento interno para dirigir proveedores, diseñar arquitectura, controlar seguridad, custodiar datos, analizar necesidades y mantener memoria organizativa.

5. ÓRGANOS DE GOBIERNO, DIRECCIÓN Y APOYO DE LA AGENCIA DIGITAL

Los Estatutos distinguen órganos de gobierno y órganos de dirección y administración. La estructura es relevante porque distribuye decisiones estratégicas, presupuestarias y ejecutivas. Tras la modificación de 2026, los órganos de dirección y administración son la Dirección Gerencia, la Dirección General de Desarrollo y Estrategia Digital, la Dirección General de Inteligencia Artificial, la Dirección General de Economía y Emprendimiento Digital y la Secretaría General.

5.1. Presidencia y Consejo Rector

El Consejo Rector es el órgano colegiado superior de gobierno de la Agencia. En él se representa el nivel político y administrativo necesario para asegurar coordinación interdepartamental. Aprueba los instrumentos que le atribuyen los Estatutos, orienta la actuación de la entidad y controla su funcionamiento. La composición ha sido actualizada para adaptarla a la nueva estructura de 2026, incorporando las personas titulares de las Viceconsejerías y de las direcciones generales de la Agencia, entre otros miembros.

La colegialidad no debe confundirse con gestión cotidiana. El Consejo Rector fija o aprueba decisiones de alto nivel; la Dirección Gerencia ejecuta y dirige la actividad ordinaria. Esta separación es análoga a la existente entre gobierno y gestión en otras organizaciones públicas.

5.2. Dirección Gerencia

La Dirección Gerencia ejerce la dirección ejecutiva de la Agencia, coordina sus órganos y asegura la ejecución de acuerdos, planes y presupuestos. También representa a la entidad en el ámbito que determinen los Estatutos. Desde la perspectiva de gobierno TIC, traduce la estrategia en organización, cartera, recursos, contratos, servicios y resultados.

Una función esencial de la gerencia es priorizar. La demanda tecnológica suele superar la capacidad. Debe aplicarse un modelo transparente que valore obligación legal, impacto ciudadano, criticidad, riesgo, dependencia, retorno, coste total, madurez y capacidad de cambio. La priorización no puede reducirse a la presión del solicitante o al orden de llegada.

5.3. Dirección General de Desarrollo y Estrategia Digital

Es el órgano que establece el marco común y unificado de referencia para el modelo digital de la Administración andaluza. Sus funciones abarcan telecomunicaciones, infraestructura, cloud, sistemas de información, administración electrónica, automatización, puesto de trabajo, interoperabilidad, gobierno del dato, transformación digital, gobierno abierto y ciberseguridad. Esta amplitud la convierte en pieza central de la política informática corporativa.

También puede dictar instrucciones, circulares u órdenes de servicio para el mejor cumplimiento de sus funciones. Estos instrumentos deben respetar la jerarquía normativa y no pueden crear obligaciones contrarias a normas superiores. En la práctica permiten concretar estándares, procedimientos, controles y criterios técnicos con mayor agilidad que un decreto.

5.4. Dirección General de Inteligencia Artificial

La Dirección General de Inteligencia Artificial planifica, impulsa y coordina las políticas autonómicas en esta materia y la integración segura y responsable de la IA en la Administración. Su creación refleja el paso desde proyectos aislados a una gobernanza específica. La IA pública exige inventario de casos, evaluación de riesgos, calidad de datos, supervisión humana, transparencia, seguridad, cumplimiento regulatorio y medición de impacto.

En sanidad, la IA puede apoyar diagnóstico, predicción, codificación, priorización, logística o atención, pero no debe desplegarse sin evidencia, validación clínica, vigilancia, explicabilidad adecuada y gestión de sesgos. La coordinación con el SAS resulta obligada porque el conocimiento clínico y la responsabilidad asistencial son sectoriales, mientras que los marcos corporativos y autonómicos deben ser coherentes.

5.5. Dirección General de Economía y Emprendimiento Digital

Este órgano se orienta al desarrollo de la economía digital y el ecosistema emprendedor. Aunque su objeto no es operar los sistemas internos de la Junta, forma parte de la política digital autonómica y conecta la Administración con empresas, innovación, capacidades y transformación productiva. Su presencia en la Agencia permite coordinar instrumentos de demanda pública, colaboración, programas y desarrollo de mercado.

5.6. Secretaría General

La Secretaría General presta soporte jurídico, económico, presupuestario, de personal, contratación y servicios comunes a la Agencia según sus Estatutos. Su papel es esencial para convertir las decisiones técnicas en expedientes válidos. Los proyectos TIC requieren memoria justificativa, presupuesto, contratación, protección de datos, seguridad, control económico, propiedad intelectual, convenios y gestión de personal.

5.7. Entidades adscritas

El Decreto 203/2026 mantiene la adscripción funcional de SANDETEL a la Agencia y adscribe también el Consorcio Puntos Vuela de Andalucía, el Centro Informático Científico de Andalucía y la Red Informática Científica de Andalucía. SANDETEL puede actuar como instrumento operativo y medio propio cuando se cumplan los requisitos legales. La adscripción funcional no equivale a identidad orgánica: cada entidad conserva su forma jurídica y régimen.

6. ENCAJE INSTITUCIONAL DEL SAS Y ÓRGANOS DE SALUD DIGITAL

El Servicio Andaluz de Salud es una agencia administrativa adscrita a la Consejería competente en sanidad. Tras la reestructuración de julio de 2026, queda adscrito a la Viceconsejería de Sanidad y Consumo de la Consejería de Presidencia, Sanidad y Emergencias. El Decreto 189/2026 regula la estructura orgánica de la Consejería y del SAS.

El SAS cuenta con Dirección Gerencia, con rango de Viceconsejería, y con cinco direcciones generales dependientes: Asistencia Sanitaria y Resultados en Salud; Recursos Económicos y Financieros y Contratación; Personal; Transformación e Infraestructuras Sanitarias; y Salud Digital e Infraestructuras Tecnológicas. Esta estructura refleja una separación entre transformación e infraestructuras físicas sanitarias, por un lado, y salud digital e infraestructura tecnológica, por otro.

6.1. Dirección Gerencia

La Dirección Gerencia representa legalmente al SAS, define modelos organizativos, dirige la estructura, ostenta la jefatura superior de personal, programa y controla actividades y actúa como órgano de contratación dentro de sus competencias. En materia digital, su patrocinio es decisivo porque la transformación afecta al conjunto de la organización y requiere priorización, financiación y resolución de conflictos entre áreas.

La Dirección Gerencia no sustituye a la dirección tecnológica ni a los responsables funcionales. Debe asegurar que exista un sistema de gobierno: agenda, cartera, comités, indicadores, riesgos, arquitectura y rendición de cuentas. Los grandes programas de historia clínica, datos, ciberseguridad o puesto de trabajo deben elevar información comprensible sobre beneficios, costes, riesgos y decisiones pendientes.

6.2. Dirección General de Salud Digital e Infraestructuras Tecnológicas

El artículo 29 del Decreto 189/2026 le atribuye el desarrollo y ejecución de la Estrategia de Salud Digital en el SAS, la planificación y supervisión de servicios digitales, la gestión de infraestructura y comunicaciones, la planificación de recursos tecnológicos, la interoperabilidad, la gobernanza del dato, la ciberseguridad, la adopción de tecnologías emergentes, la renovación del puesto de usuario, el soporte, la capacitación, los servicios digitales a la ciudadanía y la coordinación entre necesidades funcionales y sistemas.

Las funciones se ejercen sin perjuicio de las competencias de la Agencia Digital de Andalucía y en coordinación con ella. Esta cláusula es fundamental. El SAS conserva una dirección general tecnológica propia por la criticidad y especialización sanitaria, pero debe alinearse con el marco corporativo. La coordinación abarca arquitectura, redes, cloud, seguridad, identidad, interoperabilidad, contratación y estrategia.

6.3. Dirección General de Salud Digital y Ordenación Farmacéutica de la Consejería

Debe diferenciarse del órgano TIC del SAS. La Consejería dispone de una Dirección General de Salud Digital y Ordenación Farmacéutica dependiente de la Secretaría General de Salud Pública y Promoción de la Salud. Su posición es sectorial y de planificación o regulación dentro de la Consejería, mientras que la Dirección General del SAS tiene un papel operativo y de ejecución tecnológica en la organización prestadora.

La coincidencia parcial de denominaciones puede ser objeto de pregunta. Una pertenece a la estructura de la Consejería; la otra, al SAS. La coordinación entre ambas permite alinear política sanitaria, estrategia digital, ordenación farmacéutica y ejecución de sistemas. No debe atribuirse a la Agencia Digital de Andalucía la dirección clínica ni a la Consejería la explotación cotidiana de todos los sistemas del SAS.

6.4. Responsabilidad funcional de otras direcciones generales

Las direcciones generales de Asistencia, Recursos Económicos y Personal asumen la responsabilidad funcional de los sistemas necesarios para sus competencias. Ello significa que deben definir objetivos y reglas del negocio, asegurar la calidad de requisitos y datos, participar en priorización y validar resultados. La Dirección General de Salud Digital aporta diseño, integración, seguridad y operación.

Este modelo evita dos extremos: que el área TIC actúe sin dueño funcional o que cada área funcional contrate y opere sistemas aislados. La cartera debe identificar el propietario funcional y el servicio tecnológico responsable. En la práctica, la responsabilidad funcional exige disponibilidad de expertos, decisiones ágiles y aceptación formal.

7. ORGANIZACIÓN OPERATIVA TIC DEL SAS Y CICLO DE RESPONSABILIDAD

El decreto fija la estructura de alto nivel, pero la prestación real se despliega mediante subdirecciones, servicios centrales, unidades provinciales o de centros, equipos de producto, proveedores y servicios corporativos. Las denominaciones internas pueden cambiar y no siempre tienen rango normativo. Para estudiar conviene separar la estructura legal, que debe memorizarse, de la organización operativa, que debe comprenderse por funciones.

7.1. Dominios funcionales habituales

7.2. Servicios centrales y centros sanitarios

Los servicios centrales definen modelos, plataformas, contratos y criterios comunes. Los centros sanitarios aportan conocimiento de contexto, implantan, soportan proximidad y gestionan incidencias locales. La centralización completa puede ralentizar la respuesta; la autonomía total produce heterogeneidad. Deben acordarse competencias: qué se decide centralmente, qué se configura localmente y qué requiere autorización.

El personal TIC de centros es esencial en implantaciones, inventario, continuidad, integración con equipamiento, soporte y conocimiento del entorno. Su participación debe integrarse en procesos corporativos de cambio, configuración y seguridad. Las excepciones locales deben registrarse, evaluarse y revisarse; de lo contrario se convierten en deuda técnica permanente.

7.3. Gestión de producto y proyecto

Los sistemas de larga vida requieren una visión de producto, no solo proyectos temporales. El producto mantiene una hoja de ruta, backlog, métricas, responsables y ciclo de mejora. Los proyectos se utilizan para cambios acotados con alcance, plazo y presupuesto. Una historia clínica o una plataforma de cita no termina con una implantación: necesita evolución continua, seguridad, soporte y adaptación normativa.

El gobierno debe conectar la cartera de proyectos con el catálogo de servicios y productos. Cada alta de proyecto debe prever su transición a operación, modelo de soporte, capacidad, formación, licencias, continuidad, datos y financiación recurrente. La falta de transición genera sistemas sin dueño operativo o contratos que finalizan sin capacidad interna de mantenimiento.

7.4. Gestión del servicio

La gestión de servicios organiza la entrega de valor mediante catálogo, niveles, monitorización e interacción con usuarios. Deben existir procesos de incidencias, peticiones, problemas, cambios, configuración, conocimiento, disponibilidad y continuidad. En sanidad, la prioridad no se determina solo por el número de usuarios: un incidente que afecte a un proceso crítico puede tener prioridad máxima aunque alcance a un único servicio.

La mesa de ayuda debe estar integrada con equipos resolutores y con proveedores. La calidad se mide por tiempos, resolución en primer contacto, recurrencia, satisfacción y, sobre todo, impacto restaurado. Las métricas mal diseñadas pueden incentivar cierres prematuros o transferencias entre grupos sin resolver el problema.

7.5. Rol del TFA-STI

El personal TFA-STI puede desempeñar análisis funcional, arquitectura, gestión de proyectos, contratos, datos, seguridad, sistemas, redes, soporte o gobierno. Su valor reside en combinar competencia técnica con conocimiento administrativo. Debe documentar decisiones, asegurar trazabilidad, traducir necesidades, evaluar riesgos, supervisar proveedores y comunicar a perfiles no técnicos.

8. COORDINACIÓN ENTRE LA AGENCIA DIGITAL DE ANDALUCÍA Y EL SAS

La coordinación debe materializarse en procesos, no quedar en una declaración genérica. La Agencia y el SAS comparten dependencias tecnológicas y riesgos. La red, la identidad, las plataformas corporativas, la nube, la ciberseguridad y la interoperabilidad afectan a los servicios sanitarios. A su vez, las necesidades del SAS pueden exigir requisitos superiores de disponibilidad, privacidad, rendimiento o integración.

8.1. Planificación y cartera

La cartera conjunta debe permitir conocer iniciativas, dependencias, costes y capacidad. Las decisiones de priorización deben anticipar recursos corporativos necesarios. Un proyecto sanitario puede depender de identidad, red, almacenamiento, firma, datos o servicios de interoperabilidad. Si estas dependencias se descubren al final, aumentan retrasos y riesgos.

La cartera debe incluir proyectos regulatorios, evolutivos, deuda técnica, obsolescencia, seguridad y continuidad. Los proyectos visibles suelen competir con tareas preventivas menos atractivas. El gobierno debe proteger capacidad para renovación y reducción de riesgo, porque posponer indefinidamente la obsolescencia incrementa la probabilidad de fallo.

8.2. Arquitectura y excepciones

La arquitectura corporativa define principios y estándares; la arquitectura sanitaria concreta modelos clínicos, integración, datos y criticidad. Las excepciones pueden ser necesarias, pero deben justificarse por requisitos reales y documentar impacto, controles compensatorios, coste y fecha de revisión. Una excepción sin caducidad se convierte en estándar de hecho.

Los foros de arquitectura deben evaluar alternativas con criterios comunes: interoperabilidad, seguridad, escalabilidad, mantenibilidad, observabilidad, experiencia, dependencia y coste total. La decisión debe quedar registrada para evitar que se repita el debate y para facilitar auditoría.

8.3. Seguridad e incidentes

La Agencia proporciona marco y capacidades corporativas; el SAS debe implantar controles sectoriales y garantizar respuesta en servicios sanitarios. La gestión de incidentes requiere canales de notificación, clasificación, mando, comunicación, preservación de evidencias, continuidad y recuperación. En incidentes graves debe coordinarse la comunicación institucional y a autoridades competentes.

La preparación se basa en ejercicios. Los planes no probados ofrecen falsa confianza. Deben ensayarse escenarios de indisponibilidad, pérdida de comunicaciones, compromiso de identidad, ransomware, caída de proveedor cloud y corrupción de datos. El resultado debe generar acciones con responsable y plazo.

8.4. Contratación y proveedores

La coordinación evita contratos incompatibles o duplicados y facilita acuerdos marco, licencias corporativas y encargos. Los pliegos sectoriales deben respetar arquitectura y seguridad corporativas. A su vez, los modelos corporativos deben contemplar la criticidad del SAS, sus ventanas de mantenimiento, integración con equipamiento y continuidad 24×7.

La gestión de proveedores no termina con adjudicar. Debe existir gobierno contractual, indicadores, penalidades, gestión de cambios, propiedad del conocimiento, reversibilidad y control de subcontratación. En contratos críticos se debe planificar la salida desde el inicio: datos, documentación, configuraciones, código, licencias y transición.

9. MARCO NORMATIVO ESTATAL APLICABLE

La política informática autonómica se encuadra en normas estatales y europeas. La jerarquía normativa obliga a interpretar decretos, órdenes e instrucciones autonómicas de forma compatible con la Constitución, las leyes básicas, los reglamentos europeos y los reales decretos de desarrollo. El personal TIC debe conocer el mapa normativo para identificar qué regla aplica a cada decisión.

9.1. Leyes 39/2015 y 40/2015

La Ley 39/2015 regula el procedimiento administrativo común y consolida la tramitación electrónica: derechos, registros, identificación, firma, notificación, expediente, archivo y relación electrónica. La Ley 40/2015 regula el régimen jurídico del sector público, las relaciones interadministrativas, la actuación automatizada, los órganos y los convenios. Juntas convierten lo digital en la forma ordinaria de funcionamiento, no en un canal opcional.

Para TIC, esto implica que los sistemas deben producir actos válidos, preservar evidencias, controlar acceso, garantizar integridad y mantener trazabilidad. Una solución técnicamente funcional puede ser jurídicamente insuficiente si no conserva sellos, firmas, metadatos, versiones o constancia de puesta a disposición.

9.2. Reglamento de actuación electrónica

El Real Decreto 203/2021 desarrolla la actuación y funcionamiento del sector público por medios electrónicos. Detalla portales, sedes, identificación, firma, registros, comunicaciones, expediente y archivo. Sirve de referencia para diseñar plataformas y procedimientos y debe coordinarse con la regulación autonómica.

9.3. Esquema Nacional de Interoperabilidad

El Real Decreto 4/2010 aprueba el ENI. Establece principios y requisitos para la interoperabilidad organizativa, semántica y técnica, la reutilización, los estándares, la firma, la conservación y la recuperación de documentos. Las Normas Técnicas de Interoperabilidad concretan documentos, expedientes, digitalización, copiado auténtico, catálogo de estándares, política de firma y otros elementos.

En sanidad, el ENI convive con estándares clínicos como HL7, DICOM, IHE, terminologías y modelos nacionales. El cumplimiento no se limita a formatos; exige que el intercambio sea entendible, seguro y gobernado. La interoperabilidad semántica evita que el mismo código o campo tenga significados distintos.

9.4. Esquema Nacional de Seguridad

El Real Decreto 311/2022 regula el ENS vigente. Exige una política de seguridad, organización, categorización de sistemas, análisis de riesgos, medidas proporcionales, vigilancia, respuesta y mejora continua. Sus principios incluyen seguridad integral, gestión basada en riesgos, prevención, detección, respuesta y conservación, líneas de defensa, reevaluación y diferenciación de responsabilidades.

La categoría del sistema se determina por el impacto de un incidente en dimensiones como disponibilidad, autenticidad, integridad, confidencialidad y trazabilidad. No debe asumirse que todos los sistemas sanitarios son automáticamente de categoría alta; la categoría se determina mediante valoración formal. No obstante, muchos servicios clínicos presentan impactos elevados por continuidad y protección de datos.

9.5. Protección de datos

El RGPD y la Ley Orgánica 3/2018 regulan el tratamiento de datos personales. Los datos de salud son categorías especiales y requieren base jurídica, finalidad, minimización, exactitud, limitación de conservación, seguridad y responsabilidad proactiva. El diseño debe incorporar privacidad desde el diseño y por defecto, registro de actividades, análisis de riesgos y, cuando proceda, evaluación de impacto.

La protección de datos no debe confundirse con secreto absoluto. La asistencia requiere acceso legítimo a información. El objetivo es que acceda quien lo necesita, para la finalidad autorizada, durante el tiempo necesario y con trazabilidad. Restringir en exceso también puede perjudicar la seguridad del paciente.

9.6. Contratación pública y servicios digitales

La Ley 9/2017 de Contratos del Sector Público regula la adquisición de bienes y servicios TIC. Exige justificar necesidad, objeto, procedimiento, solvencia, criterios, ejecución y control. En TIC deben cuidarse propiedad intelectual, protección de datos, seguridad, niveles de servicio, continuidad, reversibilidad, interoperabilidad, accesibilidad, subcontratación y transferencia de conocimiento.

10. MARCO NORMATIVO AUTONÓMICO DE POLÍTICA INFORMÁTICA

10.1. Ley 9/2007 de la Administración de la Junta de Andalucía

La Ley 9/2007 establece la organización y régimen de la Administración autonómica y sus entidades instrumentales. Es la base para comprender la naturaleza de las agencias administrativas, las competencias de órganos directivos y las relaciones de adscripción. La Agencia Digital y el SAS se insertan en este marco.

10.2. Decreto 128/2021 y modificación de 2026

El Decreto 128/2021 aprueba los Estatutos de la Agencia Digital de Andalucía. Define naturaleza, fines, funciones, recursos y órganos. El Decreto 203/2026 modifica aspectos relevantes: adscripción a la nueva Consejería, nueva estructura de direcciones generales, competencias de inteligencia artificial, economía digital y desarrollo y estrategia digital, y actualización de órganos.

Para el examen conviene estudiar el texto consolidado. Las preguntas antiguas pueden mencionar la Dirección General de Estrategia Digital; la estructura vigente habla de Dirección General de Desarrollo y Estrategia Digital. También cambia la composición del Consejo Rector. La respuesta depende de si la pregunta se refiere al decreto originario o a la situación actual.

10.3. Decreto 203/2026

Este decreto establece la estructura de la Consejería de Inteligencia Artificial, Desarrollo Digital y Administración Pública. Además de organizar la Consejería, modifica el Decreto 622/2019 y los Estatutos de la Agencia. Deroga expresamente el Decreto 164/2022 de la anterior Consejería y el Decreto 240/2023 relativo a una comisión interdepartamental de estrategias de transformación.

La disposición transitoria sobre seguridad mantiene temporalmente la política de seguridad de la antigua Consejería hasta que se apruebe una nueva. Este tipo de reglas transitorias evita vacíos normativos durante reestructuraciones. Es un ejemplo de cómo la continuidad jurídica acompaña a los cambios organizativos.

10.4. Decreto 189/2026

Regula la Consejería de Presidencia, Sanidad y Emergencias y la estructura del SAS. Crea o renombra órganos y atribuye a la Dirección General de Salud Digital e Infraestructuras Tecnológicas un catálogo detallado de funciones. También establece su coordinación con la Agencia Digital. Es la norma orgánica de referencia para la parte sanitaria del tema.

10.5. Decreto 622/2019

Regula la administración electrónica, simplificación de procedimientos y racionalización organizativa de la Junta. Su finalidad es mejorar eficacia y eficiencia y ordenar el uso de medios electrónicos. La norma conecta tecnología y simplificación: digitalizar un procedimiento no significa copiar pasos en papel, sino revisar requisitos, datos, controles y automatización.

El decreto ha sido modificado varias veces. En 2026 se adaptan referencias a la consejería competente en inteligencia artificial y estrategia digital y la composición de órganos de coordinación. Por ello debe consultarse su versión consolidada cuando se requiera precisión.

10.6. Orden de 23 de octubre de 2012

La Orden desarrolla aspectos de la política informática de la Junta y ha sido utilizada para ordenar informes sobre actuaciones y contratación TIC. Su régimen ha experimentado modificaciones, incluida la reforma de 2024. El objetivo es asegurar coherencia con política, estándares y recursos corporativos antes de comprometer determinadas actuaciones.

En la práctica, el expediente debe identificar si requiere informe, comunicación u otro trámite, cuál es el órgano competente y qué plataforma se utiliza. No es correcto memorizar de forma aislada INFOCOR o una instrucción antigua sin verificar la regulación vigente y las excepciones. El informe tecnológico no sustituye los demás informes jurídicos, económicos o de seguridad.

10.7. Decreto 1/2011 y Orden de 9 de junio de 2016

El Decreto 1/2011 establece la política de seguridad TIC de la Junta. Persigue proteger los datos de la ciudadanía, aumentar la concienciación, implantar un modelo integral de gestión y garantizar cumplimiento. Exige que cada consejería y entidad disponga de su política y organización de seguridad. La Orden de 9 de junio de 2016 desarrolla la política mediante resoluciones, procedimientos y guías técnicas.

La estructura de seguridad incluye comités, unidades y responsables diferenciados. La diferenciación evita conflictos: el responsable de información determina requisitos, el responsable de servicio fija requisitos del servicio, el responsable de seguridad determina decisiones para satisfacerlos y el responsable del sistema desarrolla y opera. La terminología debe coordinarse con el ENS vigente.

11. INFORMES, CONTRATACIÓN, ARQUITECTURA Y CONTROL DE LA DEMANDA TIC

La política informática se aplica de forma concreta cuando un órgano propone adquirir, desarrollar o modificar una solución. Antes de licitar debe comprobarse si existe una solución corporativa, si la necesidad está en cartera, si requiere informe tecnológico, si afecta a seguridad o datos, si se reutiliza infraestructura y si existe capacidad de operación. Esta fase evita comprometer contratos que luego no puedan integrarse.

11.1. Memoria de necesidad

La necesidad debe expresarse en términos de problema y resultado, no de producto preconcebido. Debe identificar usuarios, procesos, volumen, criticidad, datos, obligaciones, situación actual y alternativas. La referencia a una estrategia aporta alineación, pero no demuestra por sí sola la necesidad. También debe justificarse por qué la solución elegida es proporcional.

11.2. Informe de política informática

El informe examina coherencia con la política informática, estándares, reutilización, infraestructura y estrategia. Cuando sea vinculante, condiciona la tramitación en su ámbito. Un informe favorable no garantiza el éxito del proyecto ni sustituye la fiscalización, la protección de datos, la seguridad o la contratación.

La documentación debe ser suficientemente madura. Solicitar informe con alcance ambiguo desplaza el problema. Deben describirse arquitectura, integración, datos, seguridad, operación, licencias, dependencia, reversibilidad y costes. Las observaciones del informe deben incorporarse a pliegos y seguimiento.

11.3. Arquitectura empresarial

La arquitectura empresarial relaciona estrategia, capacidades, procesos, datos, aplicaciones y tecnología. Permite evaluar dónde encaja una iniciativa y qué duplicidades crea. Los principios de arquitectura pueden exigir API, identidad corporativa, estándares abiertos, observabilidad, automatización o separación de capas.

La arquitectura no debe convertirse en burocracia. Su valor es acelerar decisiones repetibles y reducir riesgo. Debe disponer de catálogos, patrones, referencias y un proceso ágil de excepción. Las revisiones deben concentrarse en decisiones significativas.

11.4. Seguridad y privacidad en pliegos

Los pliegos deben definir categoría ENS o requisitos de seguridad, tratamiento de datos, ubicación, acceso, cifrado, registro, vulnerabilidades, incidentes, continuidad, auditorías, devolución y destrucción. Las cláusulas genéricas de “cumplirá toda la normativa” son insuficientes. Deben asignarse responsabilidades y evidencias.

Cuando exista encargado del tratamiento, el contrato debe cumplir el artículo 28 del RGPD. Si hay subencargados, transferencias o servicios cloud, deben controlarse. La reversibilidad debe asegurar que los datos se devuelven en formato utilizable y se eliminan copias no autorizadas.

11.5. Evaluación y adjudicación

Los criterios deben estar vinculados al objeto, ser verificables y evitar promesas vagas. En TIC pueden evaluarse calidad técnica, plan de transición, seguridad, rendimiento, usabilidad, equipo, soporte, sostenibilidad y coste. Debe distinguirse solvencia, que habilita al licitador, de criterios de adjudicación, que comparan ofertas.

11.6. Ejecución y gobierno contractual

Tras adjudicar se establece un comité, plan, hitos, entregables, riesgos y niveles. La Administración debe validar, no delegar el control en el proveedor. Los cambios de alcance requieren procedimiento. La aceptación debe basarse en criterios y pruebas, no en la mera entrega documental.

12. ESTRATEGIA ANDALUZA DE ADMINISTRACIÓN DIGITAL CENTRADA EN LAS PERSONAS 2030

El Consejo de Gobierno aprobó la Estrategia Andaluza de Administración Digital centrada en las personas 2030 mediante Acuerdo de 8 de abril de 2026. Su misión es proporcionar servicios de administración digital avanzados para que sean el instrumento preferente de relación con la ciudadanía, con utilidad, eficiencia y sostenibilidad. La estrategia fue elaborada por la Agencia Digital en colaboración con órganos de administración pública y simplificación, con participación de las consejerías y trámites de información y audiencia.

12.1. Objetivos estratégicos

Los objetivos incluyen proveer herramientas para servicios públicos y relación con la ciudadanía, garantizar accesibilidad universal, mejorar experiencia, implantar identificación y autenticación, desarrollar competencias digitales, ofrecer participación, aumentar interoperabilidad, incorporar ciberseguridad y protección de datos, utilizar tecnologías habilitadoras, impulsar innovación y mejorar competencia y soporte del personal público.

Estos objetivos muestran que la estrategia no se limita a trámites. Incluye personas, derechos, innovación, datos, seguridad y gestión del cambio. El éxito no se mide solo por el número de procedimientos en línea. Debe evaluarse uso real, reducción de cargas, accesibilidad, resolución, satisfacción, confianza y eficiencia.

12.2. Seis ejes

12.3. Líneas y medidas

La estrategia plantea noventa y cinco medidas agrupadas en líneas como herramientas de administración digital, homogeneización de sistemas, omnicanalidad, presencia digital, accesibilidad, asistencia digital, usabilidad, diseño de servicios, servicios proactivos, identidad, apoyo a colectivos vulnerables, competencias, participación, interoperabilidad, datos abiertos, transparencia, ciberseguridad, administración basada en datos, inteligencia artificial, ecosistema innovador, capacitación y soporte.

La homogeneización no significa que todos los servicios sean idénticos. Busca componentes comunes, experiencia coherente y reducción de duplicidades. La omnicanalidad exige que los canales compartan información y proceso; ofrecer web, teléfono y presencial sin continuidad es multicanalidad, no verdadera omnicanalidad.

12.4. Diseño centrado en las personas

Diseñar centrado en personas implica investigación con usuarios, lenguaje claro, accesibilidad, prototipos, pruebas y mejora. En sanidad deben contemplarse pacientes con diferentes capacidades, competencias digitales, idiomas y situaciones de vulnerabilidad. El canal digital debe mejorar el acceso sin excluir a quien necesita asistencia.

Los servicios proactivos pueden anticipar trámites o informar sin solicitud, pero requieren base jurídica, calidad de datos y transparencia. La personalización no autoriza perfiles opacos. Debe explicarse qué datos se utilizan y ofrecer control cuando proceda.

12.5. Indicadores

Los indicadores deben combinar producción, resultado e impacto. Publicar servicios es producción; que se completen sin ayuda es resultado; reducir tiempo y desigualdad es impacto. También deben medirse seguridad, accesibilidad, satisfacción, adopción, ahorro de cargas y sostenibilidad. La estrategia está condicionada a disponibilidad presupuestaria, por lo que su ejecución se concreta en planes y proyectos.

13. OTRAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE LA JUNTA: CLOUD, IA, CIBERSEGURIDAD Y DATOS

La política digital se completa con estrategias especializadas. Deben interpretarse de forma coordinada con la Estrategia de Administración Digital. La nube proporciona infraestructura; la inteligencia artificial aporta capacidades de automatización y análisis; la ciberseguridad protege; el gobierno del dato asegura calidad y uso responsable. Ninguna estrategia funciona como silo.

13.1. Estrategia Cloud de Andalucía 2030

La estrategia cloud impulsa una infraestructura más moderna, ágil, eficiente y sostenible. La adopción debe gobernarse mediante clasificación de cargas, modelo híbrido o multicloud cuando proceda, seguridad, identidad, cifrado, observabilidad, control de costes, soberanía, portabilidad y reversibilidad. Migrar sin modernizar puede trasladar ineficiencias y aumentar costes.

Para el SAS, el cloud puede facilitar elasticidad, analítica y despliegue, pero debe valorar latencia, disponibilidad, integración con centros, datos de salud y continuidad. La decisión no es “cloud sí o no”, sino qué carga, bajo qué modelo, con qué controles y cómo se recuperará o trasladará.

13.2. Estrategia Andaluza de Inteligencia Artificial 2030

La estrategia de IA busca desarrollar capacidades propias, investigación, adopción y ecosistema. En la Administración, la IA debe mejorar servicios y eficiencia con enfoque responsable. El Reglamento europeo de IA introduce obligaciones según riesgo que deben integrarse en el gobierno de proyectos.

Un caso de uso requiere finalidad, datos, validación, supervisión, seguridad, explicabilidad y monitorización. Los modelos cambian y pueden degradarse; por ello deben vigilarse rendimiento, sesgo y deriva. En salud, la evaluación clínica y la regulación de producto sanitario pueden ser aplicables.

13.3. Ciberseguridad

La Estrategia Andaluza de Ciberseguridad 2022-2025 marcó una etapa de desarrollo de capacidades y cultura. Tras su horizonte, las actuaciones continúan mediante la Agencia, el Centro de Ciberseguridad y los planes anuales. En examen debe diferenciarse el nombre y vigencia del instrumento de la continuidad de la política pública.

La ciberseguridad actual exige arquitectura de confianza cero, gestión de identidad, segmentación, protección de endpoint, copias inmutables, inteligencia, respuesta y cadena de suministro. No existe seguridad absoluta. El objetivo es reducir probabilidad e impacto y recuperar con rapidez.

13.4. Gobierno del dato

El dato es un activo público. El gobierno define propietarios, custodios, reglas, catálogo, calidad, acceso, conservación y reutilización. En sanidad, debe distinguirse uso asistencial, gestión, investigación, salud pública y analítica. Cada finalidad requiere base, controles y minimización.

La calidad no es solo ausencia de errores. Incluye completitud, exactitud, oportunidad, coherencia y significado. Una plataforma de datos sin responsables de dominio puede consolidar inconsistencias a gran escala. La tecnología facilita, pero la calidad se resuelve en procesos y responsabilidades.

13.5. Datos abiertos y transparencia

Los datos abiertos favorecen reutilización, investigación y control social. Deben publicarse con metadatos, licencias, formatos y actualización. Los datos personales no se publican como abiertos; la anonimización debe valorar riesgo de reidentificación, especialmente en salud.

14. ESTRATEGIA DE SALUD DIGITAL DE ANDALUCÍA 2030

La Estrategia de Salud Digital de Andalucía 2030 fue aprobada por Acuerdo del Consejo de Gobierno de 23 de diciembre de 2025. Su vigencia comprende de 2026 a 2030. El proceso comenzó como I Estrategia de Salud Digital 2024-2028, pero la extensión de la tramitación llevó a su denominación y horizonte definitivos. Este detalle evita confundir el documento de consulta de 2024 con la estrategia aprobada.

14.1. Misión, valores y enfoque

La ESDA busca definir el modelo digital del futuro del Sistema Sanitario Público de Andalucía y coordinar los esfuerzos de sus actores. Sus valores incluyen eficiencia, corresponsabilidad, transparencia, ética, accesibilidad, sostenibilidad, participación y calidad asistencial. La salud digital se concibe como transformación del sistema, no como suma de aplicaciones.

El enfoque parte de necesidades reales de personas y profesionales. La tecnología debe mejorar resultados, continuidad, acceso y sostenibilidad. La innovación sin integración puede aumentar fragmentación. Por ello la estrategia vincula servicios, datos, organización, capacidades e innovación.

14.2. Cuatro objetivos generales

1. Mejorar y evolucionar los servicios digitales de salud, respondiendo a necesidades reales y contexto.
2. Mejorar la toma de decisiones, aprovechando el valor y la calidad del dato y del conocimiento.
3. Impulsar la transformación digital de la organización, fortaleciendo capacidades y modernizando la salud.
4. Fomentar la innovación en el ecosistema digital del SSPA, apoyando ideación, participación y desarrollo de iniciativas transformadoras.

Los objetivos forman una cadena. Los servicios generan datos; los datos permiten decisiones; la organización debe cambiar para adoptar nuevas formas de trabajo; la innovación explora mejoras. Si falta uno, los demás se debilitan.

14.3. Tres pilares transversales

Los pilares son gobernanza digital, humanización digital y capacitación digital. La gobernanza distribuye responsabilidades y prioriza. La humanización asegura que la tecnología mantenga trato, accesibilidad y autonomía. La capacitación permite que profesionales y ciudadanía utilicen servicios con seguridad y confianza.

La humanización digital no implica rechazar automatización. Exige diseñarla para reducir fricción, ofrecer alternativas y preservar intervención humana cuando sea necesaria. La capacitación no se limita a cursos iniciales; incluye soporte, comunidades, materiales, liderazgo y aprendizaje continuo.

14.4. Seis programas digitales corporativos

14.5. Gobernanza de la ESDA

La estrategia requiere patrocinio de la Consejería, ejecución en el SAS, participación de otras entidades del SSPA y coordinación con la Agencia Digital. Debe traducirse en programas con responsables, resultados, financiación e indicadores. La cartera de iniciativas debe evitar que proyectos aislados consuman recursos sin contribuir a objetivos.

La gobernanza también debe integrar profesionales, pacientes, investigación y proveedores. La participación no sustituye la decisión, pero mejora diagnóstico, legitimidad y adopción. Los conflictos entre prioridad clínica, capacidad técnica y presupuesto deben resolverse en foros con información transparente.

14.6. Del documento a la ejecución

Cada programa necesita hoja de ruta. En sistemas de información pueden priorizarse experiencia, interoperabilidad y modernización. En infraestructura, obsolescencia y continuidad. En datos, catálogo, calidad y casos de valor. En ciberseguridad, identidad, segmentación, copias y respuesta. En cambio, competencias y redes de apoyo.

15. DESPLIEGUE, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE LAS POLÍTICAS DIGITALES

Una estrategia produce valor cuando se transforma en planes, programas y servicios. El despliegue requiere una estructura de objetivos, iniciativas, indicadores, responsables, riesgos, recursos y calendario. Debe existir trazabilidad desde cada proyecto hasta un objetivo estratégico. Las iniciativas sin alineación pueden ser necesarias por obsolescencia o cumplimiento, pero deben explicitar su contribución.

15.1. Planes anuales y cartera

Los planes anuales concretan prioridades y presupuesto. La Agencia publica planes de actuación y el SAS integra su agenda en planificación y contratación. La cartera debe actualizarse de forma periódica y mostrar semáforos, dependencias y decisiones. No debe confundirse avance de gasto con avance de resultado.

15.2. Indicadores

Un cuadro equilibrado puede incluir disponibilidad, seguridad, tiempo de entrega, adopción, satisfacción, accesibilidad, calidad de datos, coste unitario, deuda técnica y beneficios. Los indicadores deben tener definición, fuente, periodicidad, responsable y objetivo. La ausencia de línea base impide demostrar mejora.

En salud, debe evitarse medir únicamente actividad digital. Más mensajes o accesos no significan mejores resultados. Deben vincularse a continuidad, seguridad, tiempos, errores, experiencia y resultados organizativos. La causalidad puede ser compleja, por lo que conviene combinar métricas cuantitativas y evaluación cualitativa.

15.3. Gestión de beneficios

Los beneficios se definen antes del proyecto y tienen propietario funcional. Pueden ser reducción de tiempo, mejora de acceso, disminución de duplicidades, mayor calidad o mejor decisión. El área TIC habilita, pero el beneficio suele depender de cambios en proceso y conducta. Tras implantar debe revisarse si se obtuvo y qué ajustes son necesarios.

15.4. Gestión de riesgos

El registro de riesgos debe cubrir tecnología, organización, contrato, datos, seguridad, dependencia, capacidad y adopción. Cada riesgo tiene probabilidad, impacto, respuesta, responsable y fecha. Los riesgos críticos deben elevarse a órganos de gobierno. Ocultar riesgos para mantener un proyecto en verde empeora la decisión.

15.5. Auditoría y control

La auditoría verifica cumplimiento, eficacia de controles y fiabilidad de información. Puede ser interna, externa, ENS, protección de datos, financiera o contractual. Los hallazgos deben generar planes de acción. Una certificación no es un estado permanente; los controles cambian con sistemas, amenazas y organización.

15.6. Mejora continua

La mejora utiliza datos de operación, incidencias, satisfacción, auditoría y resultados. Debe priorizar causas, no solo síntomas. La gestión de problemas identifica recurrencias y propone cambios estructurales. Las lecciones aprendidas deben incorporarse a estándares y plantillas.

16. CASOS PRÁCTICOS DE DECISIÓN Y TRAMPAS DE EXAMEN

16.1. Nueva aplicación clínica

Un servicio solicita una aplicación para sustituir hojas de cálculo. El análisis debe comprobar si existe módulo corporativo, identificar datos y usuarios, valorar criticidad, integración, dispositivos, seguridad y soporte. Si se decide desarrollar, el propietario funcional define reglas y aceptación; TIC diseña arquitectura; seguridad evalúa; contratación tramita; operación recibe el servicio. La solución se incorpora a cartera y catálogo.

16.2. Servicio de IA

Un proveedor ofrece un modelo generativo para resumir informes. Antes de piloto deben analizarse finalidad, base jurídica, datos enviados, localización, retención, sesgos, errores, supervisión, propiedad de resultados y cumplimiento del marco de IA. La prueba debe usar datos adecuados y criterios de evaluación. No se autoriza uso real por la mera calidad de una demostración.

16.3. Migración cloud

La migración se prioriza por valor y riesgo. Se evalúan dependencias, latencia, datos, licencias, continuidad y coste. Se diseña arquitectura objetivo, seguridad y salida. La nube no elimina operación: cambia responsabilidades. Debe controlarse configuración, identidades, vulnerabilidades, consumo y respaldo.

16.4. Incidente grave

Ante cifrado de servidores, la primera prioridad es contener y mantener servicios esenciales. Se activa el plan, se coordina con equipos corporativos, se preserva evidencia y se informa por canales definidos. La recuperación se realiza desde copias verificadas. Después se analiza causa y se corrigen controles. Comunicar sin coordinación puede agravar impacto o incumplir obligaciones.

16.5. Sistema departamental legado

Un sistema local cumple una función no cubierta, pero utiliza tecnología obsoleta. Las alternativas son mantener temporalmente con controles, modernizar, migrar a corporativo o retirar. Debe elaborarse plan con fecha, presupuesto y riesgo. La tolerancia indefinida no es estrategia.

16.6. Trampas frecuentes

• Confundir la Consejería competente con la Agencia Digital.
• Confundir la Dirección General de Salud Digital de la Consejería con la del SAS.
• Usar denominaciones anteriores a julio de 2026 como si fueran vigentes.
• Afirmar que la Agencia absorbe toda competencia sectorial.
• Considerar que estrategia equivale a plan de proyectos cerrado.
• Equiparar multicanalidad con omnicanalidad.
• Creer que certificación ISO sustituye ENS o RGPD.
• Tratar seguridad como responsabilidad exclusiva del área TIC.
• Olvidar la responsabilidad funcional de las áreas de negocio.
• Confundir informe de política informática con autorización presupuestaria o contratación.

17. MAPA CONCEPTUAL