📋 TEMA 28

El papel del personal TIC en el Servicio Andaluz de Salud. La Gestión del cambio. Las tecnologías de la información y las comunicaciones como motor de cambio. Orientación al cliente interno. Relación necesidades, expectativas y satisfacción: la calidad percibida. La resistencia al cambio. La comunicación para el cambio.

Oposición: Técnico/a de Función Administrativa – Opción Sistemas y Tecnología de la Información (TFA-STI)
Organismo: Servicio Andaluz de Salud (SAS)

📖 1. Introducción: El TIC como Protagonista de la Transformación Digital del SAS

Vamos a ser sinceros desde el principio. El personal TIC del SAS ya no es (ni debe ser) ese departamento al que solo llamas «cuando algo no funciona». Esa imagen del informático encerrado en el CPD, con su café frío y sus cables, está obsoleta. Hoy, somos el motor de la transformación digital de todo el Sistema Sanitario Público de Andalucía.

Piensa en esto: cada vez que un médico accede a la Historia Digital de Salud en Diraya, cada vez que una enfermera registra constantes en el módulo de Cuidados, cada vez que un paciente pide cita desde ClicSalud+… hay tecnología. Y detrás de esa tecnología, hay personas TIC que la diseñaron, la desplegaron, la mantienen y, lo más importante, la hicieron usable para profesionales sanitarios que, muchas veces, no tienen formación técnica.

1.1. ¿Por qué es tan importante este tema?

1.2. Relevancia práctica en el SAS

Cada año, el SAS afronta decenas de proyectos de transformación digital:

• Migración de sistemas legacy a arquitecturas cloud híbridas
• Actualización de versiones mayores de Diraya (con cambios en interfaces y flujos de trabajo)
• Implantación de nuevas herramientas de BI Corporativo y cuadros de mando
• Despliegue de soluciones de telemedicina y teleconsulta
• Refuerzo de la ciberseguridad (ENS-MEDIO, cumplimiento RGPD)
• Automatización de procesos mediante RPA

En todos y cada uno de estos proyectos, el éxito no depende solo de la tecnología. Depende de cómo gestionemos el cambio con los usuarios finales. Un ejemplo real: la implantación de la firma electrónica cualificada para receta electrónica en Andalucía. Técnicamente impecable… pero generó resistencia inicial en algunos profesionales por miedo a que «fuera más lento». ¿La solución? Comunicación, formación y escucha activa.

1.3. Esquema general del tema

Vamos a estructurar este tema de forma lógica, como si estuviéramos construyendo un proyecto de gestión del cambio real:

1. El papel del personal TIC en el SAS: Qué hacemos, cómo nos organizamos, cuál es nuestra misión estratégica
2. La gestión del cambio: Marcos teóricos (Kotter, ADKAR, Prosci), aplicación práctica en TIC sanitarias
3. TIC como motor de cambio: Digitalización, innovación, transformación cultural
4. Orientación al cliente interno: Quién es nuestro cliente, cómo lo identificamos, cómo lo entendemos
5. Calidad percibida: La relación necesidades-expectativas-satisfacción. Métricas y herramientas
6. La resistencia al cambio: Por qué ocurre, cómo identificarla, estrategias para gestionarla
7. La comunicación para el cambio: Estrategias, canales, mensajes clave

🎭 2. El Papel del Personal TIC en el Servicio Andaluz de Salud

2.1. Contextualización: ¿Dónde encajamos en el SAS?

El personal TIC del SAS nos organizamos principalmente bajo la Dirección General de Asistencia Sanitaria y Resultados en Salud, concretamente en la Secretaría General de Planificación, Sistemas de Información, Evaluación y Calidad. Pero, atención, porque también hay personal TIC distribuido en:

• Centros hospitalarios: Servicios de Informática de hospitales de referencia (Hospital Virgen del Rocío, Hospital Reina Sofía, etc.)
• Distritos de Atención Primaria: Soporte TIC descentralizado
• Proveedores externos: Consultoras y empresas adjudicatarias de contratos de mantenimiento y desarrollo
• Organismos transversales: CICA (Centro Informático Científico de Andalucía), que presta servicios a todo el SSPA

2.2. Funciones y Responsabilidades del Personal TFA-STI

Como Técnico/a de Función Administrativa en la opción de Sistemas y Tecnología de la Información, tu papel es polivalente. No eres un mero ejecutor, sino un profesional con capacidad de análisis, diseño, gestión y soporte. Tus funciones típicas incluyen:

2.2.1. Análisis y Diseño de Sistemas de Información

• Recogida de requisitos funcionales con usuarios (médicos, enfermeras, administrativos)
• Modelado de procesos asistenciales y administrativos
• Diseño de bases de datos y estructuras de datos clínicos
• Propuesta de soluciones tecnológicas adaptadas al contexto sanitario

Ejemplo real: Te encargan mejorar el módulo de alertas farmacológicas en Diraya. Debes reunirte con farmacéuticos, analizar las interacciones críticas, diseñar la lógica de las alertas, coordinar con el equipo de desarrollo y validar con usuarios piloto. No es solo programar… es entender el problema clínico.

2.2.2. Administración de Sistemas y Redes

• Gestión de servidores (físicos y virtuales) en CPDs del SAS
• Mantenimiento de la Red Corporativa SSPA (MPLS, VPNs, segmentación)
• Administración de bases de datos (Oracle, SQL Server, PostgreSQL)
• Backup y recuperación (RPO, RTO)
• Monitorización de infraestructura (Nagios, Zabbix, herramientas propietarias)

2.2.3. Soporte y Atención a Usuarios

• Resolución de incidencias (1º, 2º y 3º nivel según ITIL)
• Atención telefónica y presencial a profesionales sanitarios
• Gestión de solicitudes de servicio (altas de usuario, permisos, configuraciones)
• Formación a usuarios finales en aplicaciones corporativas

Aquí es donde entra el concepto de cliente interno. Cada profesional sanitario que usa Diraya, InterSAS o BPS es tu cliente. Y su satisfacción con el servicio TIC depende, en gran medida, de cómo te comunicas con él.

2.2.4. Gestión de Proyectos TIC

• Planificación de implantaciones (metodologías ágiles, PM²)
• Coordinación de equipos multidisciplinares
• Seguimiento de hitos y entregables
• Gestión de riesgos (técnicos, organizativos, de seguridad)
• Comunicación con stakeholders (Dirección Asistencial, UGCs, proveedores)

2.2.5. Seguridad y Cumplimiento Normativo

• Aplicación del ENS (Esquema Nacional de Seguridad – RD 311/2022) en sistemas SAS
• Gestión de eventos de seguridad (SIEM, CCN-CERT)
• Auditorías de cumplimiento RGPD en tratamientos de datos de salud
• Análisis de riesgos (metodología Magerit)
• Formación en concienciación (phishing, ingeniería social)

2.3. Competencias Clave del Personal TIC en el SAS

Para desempeñar bien nuestro rol, necesitamos competencias técnicas (hard skills) y transversales (soft skills). Y aquí viene lo interesante: en la mayoría de fracasos de proyectos TIC, el problema no es técnico… es de comunicación, gestión o falta de empatía.

Competencia	Descripción	Aplicación en el SAS
Conocimiento técnico especializado	Dominio de tecnologías, arquitecturas, lenguajes, estándares	Diraya, HL7 FHIR, Oracle, Red Corporativa, ENS
Orientación al cliente	Capacidad de entender necesidades y expectativas del usuario final	Escucha activa a profesionales sanitarios, diseño centrado en el usuario
Comunicación efectiva	Transmitir conceptos técnicos de forma comprensible	Explicar un cambio en Diraya sin usar jerga técnica
Trabajo en equipo	Colaboración multidisciplinar	Proyectos con médicos, enfermeras, farmacéuticos, dirección
Gestión del cambio	Liderar y facilitar transiciones tecnológicas y organizativas	Implantación de nuevas versiones, migración de sistemas
Resolución de problemas	Pensamiento analítico y crítico	Diagnóstico de incidencias complejas, optimización de rendimiento
Adaptabilidad	Flexibilidad ante cambios tecnológicos y organizativos	Nuevas tendencias (IA, cloud, IoT sanitario)
Compromiso ético	Responsabilidad con la confidencialidad y seguridad de los datos	RGPD, secreto profesional sanitario

2.4. El TIC como Agente de Innovación

El SAS está inmerso en una transformación digital continua. Y nosotros, el personal TIC, somos los protagonistas. Pero atención: innovar no es solo implementar la última tecnología de moda. Innovar es:

• Identificar problemas reales de profesionales y pacientes
• Proponer soluciones viables (técnica, económica y organizativamente)
• Implementar cambios de forma gradual y controlada
• Medir el impacto (KPIs, satisfacción, eficiencia)
• Iterar y mejorar continuamente

Ejemplo: La implantación de la videoconsulta durante la pandemia COVID-19. No fue solo desplegar una herramienta… fue rediseñar flujos de trabajo, formar a miles de profesionales, garantizar seguridad y privacidad, y cambiar la mentalidad de que «la consulta es presencial o no es nada». Ahí el personal TIC jugó un papel clave como agente de innovación.

🔄 3. La Gestión del Cambio: Marco Teórico y Aplicación Práctica

Vale, ahora viene la parte que a muchos técnicos nos cuesta… pero que es esencial. La gestión del cambio no es una metodología inventada por gurús del management para complicarnos la vida. Es una disciplina seria, con bases en psicología organizacional, sociología y teoría de sistemas. Y funciona.

3.1. ¿Qué es la Gestión del Cambio?

La gestión del cambio (Change Management) es el conjunto de procesos, herramientas y técnicas para gestionar el lado humano de las transformaciones organizativas. Su objetivo es maximizar la adopción de nuevas tecnologías, procesos o estructuras, y minimizar la resistencia.

En el contexto TIC, la gestión del cambio se aplica cuando:

• Se implanta un nuevo sistema de información (ej: migración de Historia Clínica paper a Diraya digital)
• Se actualiza una aplicación crítica (ej: nueva versión de Receta XXI con cambios en la interfaz)
• Se modifica un proceso asistencial apoyado en TIC (ej: circuito de analíticas con firma electrónica)
• Se reestructura la organización TIC (ej: centralización de servicios en un CSI – Centro de Servicios de Informática)

3.2. Modelos Clásicos de Gestión del Cambio

3.2.1. Modelo de Kurt Lewin: Descongelar-Cambiar-Recongelar

El modelo más sencillo y antiguo (1947), pero sigue siendo válido. Lewin plantea que el cambio organizacional pasa por tres fases:

1. Descongelar (Unfreeze): Preparar a la organización para el cambio. Generar conciencia de la necesidad de cambiar. Romper con el statu quo.
2. Cambiar (Change): Implementar la nueva forma de hacer las cosas. Acompañar, formar, dar soporte.
3. Recongelar (Refreeze): Consolidar el cambio como «la nueva normalidad». Institucionalizar las nuevas prácticas.

Aplicación en el SAS: Imaginemos que queremos migrar la gestión de peticiones de pruebas diagnósticas de papel a un sistema 100% digital.

• Descongelar: Comunicamos a los servicios médicos las ventajas (reducción de errores, trazabilidad, agilidad). Mostramos datos de otros centros que ya lo han implantado con éxito.
• Cambiar: Desplegamos el sistema en modo piloto, formamos a los usuarios clave, damos soporte intensivo las primeras semanas.
• Recongelar: Tras 3 meses, el nuevo sistema es obligatorio. Se actualiza el procedimiento oficial. Se mide la satisfacción y se ajusta según feedback.

3.2.2. Modelo de Kotter: 8 Pasos para Liderar el Cambio

John Kotter, de Harvard Business School, propuso en 1996 un modelo de 8 pasos que se ha convertido en referencia mundial. Es más detallado que Lewin y muy aplicable a proyectos TIC de gran envergadura.

Paso	Descripción	Ejemplo en TIC-SAS
1. Crear sentido de urgencia	Mostrar que el cambio es necesario ya	«El sistema actual de gestión de camas está provocando retrasos en ingresos»
2. Formar una coalición poderosa	Reclutar líderes influyentes que apoyen el cambio	Conseguir que el Jefe de Servicio de Admisiones y el Director de Enfermería se sumen al proyecto
3. Crear una visión clara	Definir qué queremos lograr y por qué	«Un sistema de gestión de camas en tiempo real que reduce la estancia media en urgencias un 30%»
4. Comunicar la visión	Difundir el mensaje repetidamente y por múltiples canales	Sesiones informativas, intranet, carteles, emails, WhatsApp corporativo
5. Empoderar a otros para actuar	Eliminar barreras y dar recursos y autonomía	Formar a usuarios clave como «superusuarios» que puedan resolver dudas de compañeros
6. Generar victorias tempranas	Conseguir resultados rápidos y visibles que motiven	Piloto exitoso en una planta: «En 2 semanas hemos reducido el tiempo de asignación de cama de 45 a 15 minutos»
7. Consolidar mejoras y seguir cambiando	No relajarse tras los primeros éxitos. Escalar el cambio	Extender el sistema a todas las plantas del hospital, recoger feedback, iterar
8. Anclar el cambio en la cultura	Hacer que el nuevo modo sea «lo normal»	Incluir el uso del sistema en los protocolos oficiales, en la evaluación de desempeño, en la formación a nuevos

3.2.3. Modelo ADKAR de Prosci

ADKAR es un modelo orientado al individuo, no a la organización. Se centra en las cinco etapas que cada persona debe atravesar para adoptar un cambio con éxito:

1. A – Awareness (Conciencia): Comprender por qué es necesario el cambio
2. D – Desire (Deseo): Querer participar y apoyar el cambio
3. K – Knowledge (Conocimiento): Saber cómo cambiar
4. A – Ability (Habilidad): Ser capaz de implementar nuevas habilidades y comportamientos
5. R – Reinforcement (Refuerzo): Mantener el cambio en el tiempo

Ejemplo práctico: Implantación de autenticación de doble factor (2FA) para acceso a Diraya desde fuera de la red corporativa.

• Awareness: Informamos de incidentes de seguridad recientes (phishing), explicamos el riesgo de accesos no autorizados a historias clínicas
• Desire: Mostramos que 2FA no es una molestia, sino una protección para el profesional (responsabilidad personal) y para el paciente (privacidad)
• Knowledge: Tutoriales en vídeo, guías paso a paso, sesiones de formación
• Ability: Soporte técnico reforzado la primera semana, línea directa de ayuda
• Reinforcement: Recordatorios periódicos, gamificación (insignias digitales por uso consistente), integración en evaluación de desempeño

3.3. Resistencia al Cambio: El Elefante en la Habitación

Hablemos claro. La resistencia al cambio existe. Y es humana. Y es normal. Y no es mala fe.

La resistencia al cambio es una respuesta natural ante la incertidumbre, el miedo a lo desconocido, la pérdida de control, o simplemente la inercia («siempre lo hemos hecho así»). Como personal TIC, debemos entenderlo y gestionarlo con empatía.

3.3.1. Causas de la Resistencia

Causa	Descripción	Ejemplo en el SAS
Miedo a lo desconocido	Incertidumbre sobre cómo afectará el cambio	«¿Y si el nuevo sistema me hace tardar más en pasar consulta?»
Pérdida de control	Sensación de que les imponen algo sin consultarles	«Nadie nos preguntó si queríamos este cambio»
Sobrecarga de trabajo	Percepción de que el cambio suma tareas sin quitar otras	«Ya tengo demasiado trabajo, ¿y ahora tengo que aprender esto?»
Falta de confianza	Desconfianza en la tecnología o en el equipo TIC	«El último sistema que implantaron fue un desastre»
Competencia técnica	Miedo a no saber usar la nueva herramienta	«No soy bueno con ordenadores, voy a hacer el ridículo»
Hábitos arraigados	Comodidad con el sistema actual	«El sistema antiguo me lo sé de memoria, era rápido»
Falta de incentivos	No perciben beneficios personales	«¿Qué gano yo con este cambio?»
Comunicación deficiente	No entienden el porqué del cambio	«No nos han explicado nada»

3.3.2. Estrategias para Gestionar la Resistencia

No se trata de «vencer» la resistencia, sino de comprenderla y transformarla. Algunas estrategias efectivas:

💻 4. Las TIC como Motor de Cambio en el SAS

Ahora que ya tenemos claro qué es la gestión del cambio, vamos a hablar de por qué las TIC son el principal motor de transformación en organizaciones como el SAS.

4.1. La Transformación Digital del Sector Sanitario

El sector salud está viviendo una revolución digital sin precedentes. Y Andalucía, con el SAS, es un referente nacional e internacional. Piensa en esto: hace 20 años, las historias clínicas eran de papel. Hoy, Diraya almacena datos de más de 8 millones de usuarios del SAS. Eso es transformación.

Pero la transformación digital no es solo «digitalizar lo que antes era analógico». Es repensar procesos, crear nuevos modelos de atención, empoderar al paciente, personalizar tratamientos, predecir patologías. Y todo eso… lo hacemos posible desde TIC.

4.1.1. Ejes de la Transformación Digital en el SAS

• Historia Clínica Digital Única: Diraya como eje vertebrador de toda la información clínica
• Interoperabilidad: Intercambio de información entre sistemas (HL7 FHIR, CDA, IHE)
• Telemedicina y Atención Virtual: Teleconsultas, telemonitorización, Apps para pacientes (ClicSalud+)
• Big Data e Inteligencia Artificial: Análisis predictivo, apoyo a la decisión clínica, investigación
• Ciberseguridad y Protección de Datos: ENS, RGPD, ISO 27001 – garantizar la privacidad del paciente
• Cloud Computing: Migración a arquitecturas híbridas (cloud público + privado) para escalabilidad y resiliencia
• IoT Sanitario (IoMT): Wearables, sensores, dispositivos conectados para monitorización continua
• Automatización (RPA): Robotización de procesos administrativos repetitivos

4.2. TIC como Catalizador de Innovación Asistencial

La tecnología no es un fin en sí mismo. Es un medio para mejorar la atención sanitaria. Algunos ejemplos de cómo las TIC están transformando la asistencia en el SAS:

4.2.1. Prescripción Electrónica Asistida (PESCA)

El sistema de prescripción de medicamentos en Diraya incluye alertas de interacciones farmacológicas, alergias, contraindicaciones. Esto ha reducido los errores de medicación en un porcentaje significativo. Pero para que funcione, los profesionales deben confiar en el sistema… y ahí entra la gestión del cambio.

4.2.2. Ayuda a la Decisión Clínica (CDSS – Clinical Decision Support Systems)

Diraya incorpora algoritmos que sugieren diagnósticos, pruebas complementarias, tratamientos basados en guías clínicas. Pero si un médico percibe que «la máquina le dice lo que tiene que hacer», generará resistencia. La comunicación es clave: el sistema ayuda, no sustituye al criterio clínico.

4.2.3. Telemonitorización de Crónicos

Pacientes con insuficiencia cardíaca, EPOC, diabetes… pueden ser monitorizados desde casa con dispositivos conectados. Los datos fluyen a Diraya, generan alertas si hay desviaciones… y el equipo de enfermería contacta al paciente antes de que se agrave. Impacto: reducción de reingresos hospitalarios, mejora de calidad de vida, eficiencia del sistema.

Pero claro, para que esto funcione, las enfermeras tienen que cambiar su forma de trabajar. Ya no solo atienden en el centro de salud… ahora también monitorizan datos remotos. Eso es un cambio de rol. Y requiere formación, adaptación, apoyo.

4.3. El Cambio Cultural: De la Resistencia a la Adopción Entusiasta

El mayor desafío no es técnico. Es cultural. ¿Cómo conseguimos que un médico de 58 años, acostumbrado a trabajar con papel durante 30 años, abrace la historia digital? ¿Cómo logramos que enfermería vea la tecnología como aliada, no como enemiga?

La respuesta está en demostrar valor real:

• «Este sistema te ahorra 15 minutos por paciente»
• «Esta alerta previno un error que podría haber sido grave»
• «Con esta herramienta puedes acceder al historial desde cualquier centro del SAS»

Y también en co-diseñar con ellos. Los mejores proyectos TIC del SAS son aquellos en los que participan profesionales sanitarios desde el primer día. Porque ellos conocen los flujos de trabajo reales, los atajos, las necesidades no evidentes.

👥 5. Orientación al Cliente Interno: El Usuario como Centro

5.1. ¿Quién es Nuestro Cliente Interno?

En el sector privado, el cliente es quien paga por un producto o servicio. En el SAS, nuestro «cliente» es todo aquel profesional o área que utiliza los servicios TIC. Y aquí la diversidad es enorme:

• Profesionales sanitarios: Médicos, enfermeras, matronas, fisioterapeutas, farmacéuticos…
• Personal administrativo: Cita previa, admisión, facturación, archivo…
• Gestores y directivos: Directores de hospital, jefes de servicio, coordinadores de UGC…
• Personal de apoyo: Celadores, auxiliares, mantenimiento…

Cada grupo tiene necesidades diferentes, niveles de competencia digital distintos y expectativas variables. Un médico espera que Diraya sea rápido y le facilite la consulta. Un gestor espera informes y cuadros de mando para la toma de decisiones. Personal administrativo espera estabilidad y facilidad de uso en la gestión de citas.

5.2. La Cadena Necesidades → Expectativas → Satisfacción

Vamos a diseccionar esta relación, que es fundamental para entender la calidad percibida.

5.2.1. Necesidades

Las necesidades son los requisitos objetivos que debe cumplir un servicio o sistema para que el usuario pueda realizar su trabajo. En el contexto TIC del SAS:

• Necesidad de disponibilidad: «Necesito que Diraya esté accesible 24/7»
• Necesidad de rendimiento: «Necesito que la consulta de histórico de analíticas cargue en menos de 3 segundos»
• Necesidad de seguridad: «Necesito que mis datos de acceso estén protegidos»
• Necesidad de usabilidad: «Necesito entender cómo registrar una constante sin leer un manual»
• Necesidad de soporte: «Necesito que cuando tenga un problema, alguien me ayude rápido»

Estas necesidades se identifican mediante:

• Análisis de requisitos en proyectos
• Encuestas de satisfacción
• Grupos focales con usuarios
• Análisis de tickets e incidencias
• Observación directa del uso de sistemas

5.2.2. Expectativas

Las expectativas son las percepciones subjetivas de lo que el usuario espera recibir. Y aquí viene el problema: las expectativas no siempre son realistas. A veces están influenciadas por:

• Experiencias previas: «En mi anterior hospital, este sistema funcionaba mejor»
• Comparaciones externas: «En casa uso aplicaciones mucho más intuitivas»
• Promesas de marketing: «Nos dijeron que esto sería revolucionario»
• Rumores y boca a boca: «Me han dicho que el nuevo sistema es un desastre»

Como gestores del cambio, debemos gestionar las expectativas de forma realista. No sobreprometer. No generar falsas esperanzas. Ser transparentes sobre limitaciones.

5.2.3. Satisfacción

La satisfacción es el resultado de comparar las expectativas con la experiencia real. La fórmula es simple:

• Si Experiencia > Expectativas → Satisfacción (el usuario está contento, sorprendido positivamente)
• Si Experiencia = Expectativas → Conformidad (el usuario está OK, sin más)
• Si Experiencia < Expectativas → Insatisfacción (el usuario está decepcionado, frustrado)

Esto es crítico: puedes tener un sistema técnicamente perfecto, pero si las expectativas eran irreales («este sistema lo hará todo solo»), generarás insatisfacción.

5.3. La Calidad Percibida

La calidad percibida no es la calidad técnica objetiva. Es la percepción subjetiva del usuario sobre el servicio recibido. Y esa percepción se construye con múltiples factores:

Dimensión	Descripción	Ejemplo en TIC-SAS
Fiabilidad	Capacidad de prestar el servicio de forma precisa y consistente	Diraya siempre guarda correctamente los datos introducidos
Capacidad de respuesta	Voluntad de ayudar rápidamente	Los tickets se resuelven en el tiempo prometido
Seguridad	Conocimiento y cortesía, capacidad de inspirar confianza	El personal TIC transmite profesionalidad y dominio técnico
Empatía	Atención individualizada y comprensión de necesidades	El técnico entiende la presión asistencial y busca soluciones ágiles
Elementos tangibles	Apariencia de instalaciones, equipos, personal	Equipos modernos, interfaces limpias, documentación clara

Estas son las 5 dimensiones del modelo SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985), que es el estándar para medir calidad en servicios. Y sí, es aplicable a servicios TIC internos.

5.3.1. Cómo Medir la Calidad Percibida

No puedes mejorar lo que no mides. Algunas herramientas para evaluar la satisfacción del cliente interno:

• Encuestas periódicas: Cuestionarios SERVQUAL adaptados, NPS (Net Promoter Score)
• Entrevistas y focus groups: Sesiones con usuarios clave para profundizar en experiencias
• Análisis de tickets: Tiempo de resolución, reaperturas, valoraciones de usuarios
• Métricas de uso: Tasa de adopción de nuevas funcionalidades, patrones de uso
• Feedback continuo: Botones de valoración en aplicaciones, buzones de sugerencias

5.4. Estrategias de Orientación al Cliente Interno

¿Cómo construimos una cultura de orientación al cliente interno en nuestros equipos TIC?

5.4.1. Escucha Activa y Empatía

Parece obvio, pero no lo es. Escuchar de verdad significa:

• Dejar hablar al usuario sin interrumpir
• No asumir que sabes lo que va a decir
• No juzgar («es que no sabes usar el sistema»)
• Reformular para confirmar que has entendido
• Validar sus emociones («entiendo que esto te genera frustración»)

5.4.2. Proactividad

No esperes a que el usuario se queje. Anticípate:

• Comunica mantenimientos programados con antelación
• Envía tips de uso y buenas prácticas
• Monitoriza el rendimiento y actúa antes de que haya incidencias
• Pregunta periódicamente «¿cómo podemos ayudarte mejor?»

5.4.3. Transparencia

Cuando hay problemas, comunica:

• Qué ha pasado (sin tecnicismos innecesarios)
• Qué estás haciendo para solucionarlo
• Cuándo estará resuelto (estimación realista)
• Qué pueden hacer ellos mientras tanto (plan B)

5.4.4. Formación Continua

No basta con formar al inicio. Los sistemas evolucionan, las personas olvidan. Ofrece:

• Píldoras formativas breves (microlearning)
• Vídeos tutoriales de 2-3 minutos
• Guías de referencia rápida
• Sesiones de «trucos y consejos»

5.4.5. Co-Creación

Involucra a los usuarios en el diseño de soluciones:

• Workshops de diseño participativo
• Prototipos y validación iterativa
• Pilotos con usuarios early adopters
• Comités de usuarios para nuevas funcionalidades

🚧 6. La Resistencia al Cambio: Diagnóstico y Tratamiento

Volvemos a la resistencia, pero ahora con más profundidad. Porque entenderla es clave para superarla.

6.1. Tipos de Resistencia

No toda resistencia es igual. Identificar el tipo te ayuda a elegir la estrategia correcta.

6.1.1. Resistencia Racional

Basada en argumentos lógicos:

• «Este cambio va a incrementar los costes»
• «No tenemos recursos suficientes para implementarlo»
• «La tecnología propuesta no es compatible con nuestros sistemas»

Cómo gestionarla: Con datos, análisis coste-beneficio, estudios de viabilidad. Es la resistencia más fácil de gestionar porque se puede refutar con evidencias.

6.1.2. Resistencia Emocional

Basada en sentimientos y percepciones:

• «Tengo miedo de no ser capaz de usar esto»
• «Me hace sentir obsoleto»
• «No confío en este sistema»

Cómo gestionarla: Con empatía, escucha activa, apoyo emocional, formación gradual, victorias tempranas. Requiere paciencia y habilidades blandas.

6.1.3. Resistencia Política

Basada en luchas de poder o intereses particulares:

• «Este cambio reduce mi influencia en la organización»
• «Prefiero el sistema anterior porque me daba cierto control»
• «Este proyecto favorece a otro departamento»

Cómo gestionarla: Es la más compleja. Requiere negociación, construcción de coaliciones, involucramiento de la Dirección. A veces, reestructuración organizativa.

6.2. El Ciclo Emocional del Cambio

Las personas pasan por etapas emocionales predecibles durante un cambio. Conocerlas te permite anticipar reacciones:

1. Shock/Negación: «Esto no puede estar pasando» / «No es para tanto»
2. Resistencia/Enfado: «Esto no va a funcionar» / «¿Por qué nos hacen esto?»
3. Exploración/Aceptación: «A ver, igual no está tan mal» / «Déjame probar»
4. Compromiso: «Esto realmente mejora mi trabajo» / «No volvería al sistema anterior»

Tu rol como TIC es acompañar en cada etapa, no forzar el ritmo. Algunos necesitarán más tiempo en la fase de resistencia. Otros saltarán directamente a la exploración. Respeta los procesos individuales.

6.3. Técnicas Avanzadas de Gestión de Resistencias

6.3.1. Matriz de Stakeholders

Clasifica a los usuarios según su nivel de influencia y su actitud ante el cambio:

	Influencia Alta	Influencia Baja
Actitud Positiva	Champions (potencia su rol, empodéralos)	Aliados (reconoce su apoyo, visibilízalos)
Actitud Negativa	Bloqueadores (prioridad máxima, negociación, involucración)	Escépticos (monitoriza, pero no dediques demasiado tiempo)

6.3.2. Análisis de Impacto del Cambio

Evalúa para cada grupo afectado:

• ¿Qué cambia exactamente para ellos? (tareas, herramientas, procesos)
• ¿Cuánto cambia? (impacto bajo/medio/alto)
• ¿Cuántos son? (volumen de personas afectadas)
• ¿Cuál es su disposición al cambio? (alta/media/baja)

Esto te permite priorizar esfuerzos. Si tienes un grupo de 500 enfermeras con impacto alto y disposición baja… ahí tienes que poner el foco.

6.3.3. Plan de Gestión de Resistencias

No improvises. Crea un plan estructurado:

1. Identificación: Lista de resistencias anticipadas y observadas
2. Análisis de causas: ¿Por qué surge cada resistencia?
3. Estrategia por resistencia: ¿Qué acción tomar en cada caso?
4. Responsables: ¿Quién lidera la gestión de cada resistencia?
5. Calendario: ¿Cuándo actuar?
6. Indicadores de éxito: ¿Cómo sabremos que la resistencia disminuye?

📢 7. La Comunicación para el Cambio: El Arte de Conectar

Si hay una habilidad que distingue a un buen gestor del cambio de uno mediocre… es la comunicación. Puedes tener el mejor plan técnico del mundo, pero si no sabes comunicarlo… fracasarás.

7.1. Principios de una Comunicación Efectiva para el Cambio

7.1.1. Claridad y Simplicidad

Evita la jerga técnica innecesaria. Usa un lenguaje que tu audiencia entienda. No digas «vamos a migrar a una arquitectura de microservicios con orquestación Kubernetes». Di: «vamos a mejorar la estabilidad del sistema para que no se caiga cuando hay mucha gente conectada».

7.1.2. Repetición

Un mensaje se debe repetir entre 7 y 10 veces para que cale. Usa distintos canales y formatos:

• Email informativo
• Sesión presencial
• Cartel en el servicio
• Vídeo explicativo
• WhatsApp recordatorio
• FAQ en intranet

7.1.3. Bidireccionalidad

La comunicación no es solo «emitir mensajes». Es escuchar. Crea canales de feedback:

• Buzón de sugerencias
• Sesiones de Q&A
• Grupos de WhatsApp/Teams moderados
• Encuestas rápidas

7.1.4. Transparencia

Si hay problemas, no los ocultes. Comunica con honestidad:

• «Sí, sabemos que este cambio generará incomodidades iniciales»
• «Estamos trabajando en solucionarlo, pero llevará X días»
• «Nos hemos equivocado en esta parte, lo reconocemos y lo vamos a corregir»

La transparencia genera confianza. La opacidad genera rumores y desconfianza.

7.1.5. Personalización

No todos los mensajes sirven para todos. Adapta tu comunicación:

• Para dirección: Enfócate en impacto estratégico, ROI, alineación con objetivos
• Para profesionales sanitarios: Enfócate en beneficios asistenciales, facilidad de uso, tiempo ahorrado
• Para personal administrativo: Enfócate en simplificación de procesos, reducción de errores

7.2. Estrategias de Comunicación por Fase del Cambio

Fase	Objetivo Comunicativo	Mensajes Clave	Canales
Pre-Cambio	Crear conciencia y generar expectación	«Viene un cambio importante que mejorará…»	Email, intranet, reuniones de servicio
Anuncio del Cambio	Explicar el QUÉ, POR QUÉ y PARA QUÉ	«Vamos a implementar X porque Y, para conseguir Z»	Sesión plenaria, vídeo institucional, email oficial
Preparación	Formar y preparar	«Así es como lo haremos. Aquí tienes recursos»	Formación presencial, tutoriales, guías, pilotos
Implementación	Acompañar y dar soporte	«Estamos aquí para ayudarte. Es normal tener dudas»	Soporte in situ, línea directa, FAQ dinámicas
Post-Implementación	Celebrar éxitos y consolidar	«Lo hemos conseguido. Resultados positivos: X, Y, Z»	Email de agradecimiento, sesión de cierre, reconocimientos
Seguimiento	Mejorar continuamente	«Gracias por tu feedback. Hemos mejorado A, B, C»	Newsletter periódica, encuestas, grupos de mejora

7.3. Herramientas y Canales de Comunicación en el SAS

El SAS dispone de múltiples canales. Elige los más efectivos para tu audiencia:

• Email corporativo: Para comunicaciones oficiales, documentación
• Intranet SSPA: Para información estática, FAQs, manuales
• Sesiones presenciales: Para formación, debate, resolución de dudas complejas
• Vídeo: Para tutoriales, demostraciones, mensajes institucionales
• WhatsApp/Teams: Para comunicación rápida, recordatorios, avisos urgentes
• Carteles en servicios: Para información visual, quick wins, recordatorios
• Newsletter TIC: Para novedades, trucos, casos de éxito

7.4. Errores Comunes en la Comunicación del Cambio

📊 8. Métricas y KPIs para la Gestión del Cambio

Lo que no se mide, no se puede gestionar. Y la gestión del cambio no es una excepción. Necesitamos indicadores que nos digan si lo estamos haciendo bien.

8.1. KPIs de Adopción

• Tasa de adopción: % de usuarios que han empezado a usar el nuevo sistema en el plazo previsto
• Tiempo hasta la adopción completa: Días/semanas desde el lanzamiento hasta que el 90% de usuarios lo usan
• Frecuencia de uso: Nº de accesos/día por usuario (indica si lo usan realmente o solo de vez en cuando)

8.2. KPIs de Satisfacción

• NPS (Net Promoter Score): «¿Recomendarías este sistema a un compañero?» (escala 0-10)
• CSAT (Customer Satisfaction): «¿Cómo valoras tu satisfacción con el nuevo sistema?» (escala 1-5)
• Encuestas SERVQUAL: Puntuaciones en las 5 dimensiones de calidad

8.3. KPIs de Resistencia

• % de usuarios que expresan quejas o resistencia activa
• Nº de incidencias relacionadas con «no quiero usar el nuevo sistema»
• Tasa de solicitudes de volver al sistema anterior

8.4. KPIs de Impacto Asistencial

• Reducción de tiempo de consulta (si el cambio prometía agilizar)
• Reducción de errores (ej: errores de medicación con PESCA)
• Mejora en tiempos de respuesta (ej: resultados de analíticas disponibles antes)

8.5. KPIs de Soporte

• Volumen de tickets post-implementación (esperamos un pico inicial, pero debe bajar)
• Tiempo medio de resolución
• % de tickets resueltos en 1ª llamada

🎓 9. Casos Prácticos del SAS: Aprender de la Experiencia

9.1. Caso 1: Implantación de Firma Electrónica Cualificada en Receta XXI

Contexto: Necesidad de reforzar la seguridad y trazabilidad en la prescripción electrónica. Cumplimiento normativo (Ley 39/2015, eIDAS).

Desafío: 12.000 médicos de atención primaria debían adoptar firma electrónica cualificada en un plazo de 6 meses.

Resistencias identificadas:

• Percepción de que ralentizaría la consulta
• Desconocimiento del proceso (certificados digitales, lectores DNIe)
• Miedo a la tecnología en perfiles senior

Estrategia de gestión del cambio:

1. Comunicación anticipada: 3 meses antes, campaña explicando el porqué (seguridad jurídica, protección al profesional)
2. Formación en cascada: Formadores en cada distrito, sesiones de 2 horas
3. Soporte intensivo: Equipo TIC presencial en centros de salud las primeras 2 semanas
4. Incentivos: Reconocimiento público a los centros con adopción temprana
5. Monitorización: Dashboard de adopción por distrito, con semáforos (verde/ámbar/rojo)

Resultado:

• 95% de adopción en 5 meses
• Reducción del 60% en reclamaciones relacionadas con prescripciones
• Satisfacción del 78% (inicialmente 45%)

9.2. Caso 2: Migración de Diraya a Nueva Versión con Interfaz Renovada

Contexto: Actualización mayor de Diraya con cambios significativos en interfaz, flujos de trabajo y nuevas funcionalidades de IA (sugerencias clínicas).

Desafío: 45.000 profesionales (médicos, enfermería, administrativos) debían migrar sin afectar la continuidad asistencial.

Resistencias identificadas:

• «Estaba acostumbrado a la interfaz antigua, esto es un lío»
• «Las sugerencias de la IA me molestan, no las quiero»
• «¿Para qué cambiar si funcionaba bien?»

Estrategia de gestión del cambio:

1. Piloto controlado: 3 hospitales piloto durante 2 meses, recogida intensiva de feedback
2. Co-diseño: Workshops con usuarios piloto para ajustar funcionalidades según necesidades reales
3. Comunicación transparente: «Sabemos que habrá curva de aprendizaje, pero hemos probado esto y funciona»
4. Formación adaptada: Vídeos de 3 min por funcionalidad, accesibles desde la propia aplicación
5. Champions de servicio: 200 profesionales formados como «embajadores Diraya» en sus unidades
6. Rollout gradual: Hospital por hospital, con 2 semanas de separación para poder ajustar según aprendizajes

Resultado:

• Migración completa en 8 meses sin incidentes críticos
• Satisfacción inicial del 62%, que subió al 81% a los 3 meses
• Las funcionalidades de IA, inicialmente rechazadas, alcanzaron una tasa de uso del 70% tras 6 meses
• Reducción del 15% en tiempo medio de registro clínico

9.3. Caso 3: Implantación de Teletrabajo para Personal TIC durante COVID-19

Contexto: Pandemia COVID-19. Necesidad de que el personal TIC pudiera trabajar desde casa para garantizar la continuidad de servicios críticos.

Desafío: Cambio cultural radical en una organización donde el trabajo presencial era la norma. Preocupaciones de seguridad (acceso remoto a sistemas sensibles).

Resistencias identificadas:

• Desconfianza de la Dirección («¿Cómo sabemos que están trabajando?»)
• Miedos del personal («¿Será seguro conectarme desde casa?»)
• Falta de equipamiento (no todos tenían PC en casa)

Estrategia de gestión del cambio:

1. Urgencia justificada: Contexto de emergencia sanitaria facilitó la aceptación
2. Infraestructura rápida: Despliegue de VPN, doble factor de autenticación, portátiles corporativos
3. Protocolos claros: Documento con normas de teletrabajo, horarios, reuniones diarias por videoconferencia
4. Herramientas colaborativas: Uso intensivo de Teams, SharePoint, herramientas de gestión de tareas
5. Confianza y autonomía: Gestión por objetivos, no por control horario

Resultado:

• 90% del personal TIC en teletrabajo en 2 semanas
• No se registraron incidentes de seguridad relacionados con accesos remotos
• Productividad mantenida (incluso mejorada en algunas áreas)
• Cambio cultural permanente: modelo híbrido se mantiene post-pandemia

🧭 10. Marco Normativo y Estratégico de Referencia

10.1. Normativa Aplicable

• Ley 39/2015, de 1 de octubre: Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas (impulso a la administración electrónica)
• Ley 40/2015, de 1 de octubre: Régimen Jurídico del Sector Público
• RD 311/2022, de 3 de mayo: Esquema Nacional de Seguridad (ENS) – categorización de sistemas, medidas de seguridad
• RGPD (Reglamento UE 2016/679) y LOPDGDD (LO 3/2018): Protección de datos personales (especialmente sensibles en datos de salud)
• Ley 11/2007, de 22 de junio: Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos
• Reglamento (UE) 910/2014 (eIDAS): Identificación electrónica y servicios de confianza
• Decreto 534/2021, de 20 de julio: Administración Electrónica del SAS

10.2. Estándares y Marcos de Referencia

• ITIL 4: Gestión de servicios TI (Service Desk, gestión de cambios técnicos, gestión de incidencias)
• ISO/IEC 20000: Sistema de Gestión de Servicios TI
• ISO/IEC 27001: Sistema de Gestión de Seguridad de la Información
• ISO/IEC 27799: Seguridad de la información en salud
• COBIT 2019: Marco de gobierno y gestión de TI empresarial
• PMBOK 7 / PM² de la CE: Gestión de proyectos
• Metodología Ágil (Scrum, Kanban): Desarrollo iterativo e incremental

10.3. Estrategias y Planes del SAS

• Plan de Transformación Digital del SSPA 2022-2027: Visión estratégica de la digitalización sanitaria en Andalucía
• Plan de Ciberseguridad del SSPA: Refuerzo de capacidades de protección, detección y respuesta
• Estrategia de Salud Digital: Telemedicina, apps para pacientes, datos de salud, IA
• Plan de Sistemas de Información de Andalucía (PISA): Coordinación de sistemas entre Consejerías

🎯 11. Conclusiones y Recomendaciones para el Estudio

11.1. Ideas Clave para el Examen

1. El personal TIC del SAS somos agentes de cambio, no solo técnicos. Nuestra misión trasciende la tecnología.
2. La gestión del cambio es una disciplina estructurada con modelos probados (Lewin, Kotter, ADKAR). Conocerlos te da ventaja competitiva.
3. Las TIC son el motor de la transformación digital del SSPA. Diraya, interoperabilidad, IA, cloud… todo pasa por nosotros.
4. La orientación al cliente interno es clave. Entender la relación necesidades-expectativas-satisfacción es fundamental para la calidad percibida.
5. La resistencia al cambio es natural y humana. No es el enemigo. Es una señal de que debemos mejorar nuestra estrategia de comunicación y acompañamiento.
6. La comunicación es el arma más poderosa del gestor del cambio. Claridad, repetición, bidireccionalidad, transparencia.

11.2. Conexiones con Otros Temas del Temario

Este tema conecta con:

• Tema de Gobierno TIC: Alineación estratégica, toma de decisiones, estructuras organizativas
• Tema de ITIL: Gestión de servicios, gestión de cambios técnicos (RFC, CAB)
• Tema de Gestión de Proyectos: Metodologías (PM², PRINCE2, Ágil), stakeholders
• Tema de Seguridad (ENS, ISO 27001): Concienciación, formación, cultura de seguridad
• Tema de Protección de Datos (RGPD): Privacidad by design, información a usuarios
• Tema de Calidad (ISO 20000): Mejora continua, satisfacción del cliente, métricas

11.3. Consejos de Estudio

11.4. Errores Comunes a Evitar en el Examen

• ❌ Centrarte solo en aspectos técnicos e ignorar el factor humano
• ❌ Confundir «gestión del cambio» (organizativo) con «gestión de cambios» (ITIL técnico)
• ❌ No citar modelos teóricos reconocidos (Kotter, ADKAR…)
• ❌ Hablar de «usuarios» de forma genérica sin diferenciar perfiles (médicos, enfermeras, administrativos tienen necesidades distintas)
• ❌ No conectar con el contexto específico del SAS (menciona Diraya, InterSAS, casos reales andaluces)
• ❌ Obviar la importancia de la comunicación (es transversal a todo el tema)

🗺️ 12. Mapa Conceptual del Tema

❓ 13. Cuestionario de Autoevaluación (30 Preguntas)

📚 14. Referencias Normativas y Bibliográficas

🏁 15. Palabras Finales: Más Allá del Examen